自从离开凯德，有快五年没怎么在正经大地产工作过了。
这五年真是好一顿折腾。从参与城市更新创业，到给几个传说中的项目打工长见识，再到掺合互联网平台创业，然后加入北京小店社群全国跑地给想开在开小店的人讲课。拿着自媒体和品牌顾问这两块敲门砖，敲开了完全不同的世界。
预想好的计划没一样实现，实现的都是计划外的。人挺渺小的，大运小命其实大部分都不受你规划，要做的可能是发现那条早就等着你的路。
今年上半年慢慢觉得自己似乎是真的跨出了金主、房东和中介的地产身份，在投资人、创始人、供应链、加速器、私董会和互联网之间打转，和品牌聊天的时候，也慢慢觉得被当成了自己人。我有时候用地产经验思考他们，有时候用他们的模式去反观地产，发现世界其实大同也小异。
前一阵刷到地产与远方的《Casanova|商业未来思考整理》和随便撮撮的《从“软软的一东”谈谈当前市场的挑战》。其实创新这件事，是出于对真实空白需求的洞察，还是出于被迫无奈的自救，结果会有很大差异。
但不管怎么说进化都是好事，从跨出地产的身份往回瞄，有几个一直以来的想法写在这里。
以上，以下。
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01. 预判品牌趋势
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商业地产隶属地产，地产其实是个慢且稳的行业。拿地慢，建造慢，审核慢，运营爬坡慢，连招人都慢，即使是一部分快周转的住宅地产，也比消费品、互联网的节奏要慢很多，当然这也造成一般来说地产的风险比消费品互联网要小很多（当然一出事就是大事）。
作为地产和消费两个行业的混血儿，商业地产就会面临一个问题：两个转速相差几倍的齿轮，要怎么咬合在一起？
齿轮的大小和转速呈反比。所以商业地产呈现这么几个主要趋势：1）绑定跟自己同等规模和转速的消费品牌，要快一起快，要慢一起慢；2）把自己变小变快，赶上消费转速；3）把自己变得更大，消费转完三四个周期，地产正好赶上。
第一条路意味着你得有足够多的死党兄弟，做地产的可能会想到很多例子；
第二条路意味着你要对任何细微的趋势变化都很敏感，其实我在干的就是这个活儿，适合我这种跨了很多行的灵活个体户；
第三条路要能提前非常久去预判消费和品牌趋势，其实适合能在政策、投资、供应链端就接触到品牌苗头的人，不知道有没有人在试。
这几年，我开始慢慢认同供应决定市场，而不只是需求。露营风的兴起不乏多年库存老大难的工厂和代理商的推波助澜，巧克力/雪茄/自然酒的始终小众也和太过陈旧的进口食品入关政策脱不了关系。风潮固然和消费阶段和消费习惯有关，但这风能不能吹大，恐怕不是消费者决定的。
很多水面下的细微暗涌是值得关注的，比如：大品牌掌事大佬年过70，儿女接手了；做供应链的开始转做自己的品牌；年轻人忽然大幅度跨行跳槽；一大批00后疫情之后就留在了国内；一小撮35岁+今年开始重新出国留学；一个冷板凳行业突然被投出了第一个风口品牌；一个风口行业的头部已经融到了E轮；一个电商平台的个别类目GMV开始微弱下行.
从暗涌到明浪，少则一年，长则好几年。你看到一个品牌大肆拓店大把撒钱的时候，很可能后台卖身谈判已经进行了好几轮。就好比有些灭掉整个行业的政策，两年前就已经小规模地风声鹤唳，一部分机敏的投资人早早就开始布局，尽力做大规模、提升形象，好顺利转手下家。
老品牌如何创新，新品牌如何长大，小类目如何变大，大类目如何覆顶，看品牌，也不看品牌。你是否一直能感受到一线的涌动，是否能看到品牌之外的全画幅，对预判趋势、趁低买入至关重要。
别老看点评抖音小红书和公众号做项目，等地产动手黄花菜都凉了…
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02. 花点像样的钱好好做客群调研吧
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不止一个项目想做“文化艺术设计”定位，也不止一个项目想让我把安福路商户招过去，这咋说呢……我写那篇安福路推文的意思也不是让你们照抄……
有一次我忍不住问一个也想做“戏剧+买手店+咖啡”定位的项目说：什么类型的戏剧？比如哪部剧？
“戏剧”有着太大的范围，不同剧种有着截然不同的客群和消费习惯，比如在D6剧场里看完《第二性》的观众出门左转会去RAC，在上海大剧院看完《战马》的观众，可能更想去甬府尊鲜。
地产的基因始终是宏观向的，城市规划、金融政策、土地供应、建筑设计，这几个大模块是地产的关注核心。再往下，物流、写字楼、住宅三大业态涉及的主要是招商和物业管理，也就是往下延伸一级关系链。商业地产就模棱两可，是往下一级到商户，两级到消费者，还是继续上游到供应链，再上游到资本端？
这种模棱两可造成一个现象就是，在做项目定位的时候，往往是政府区域规划+开发商经验+商户动态+社交媒体刷屏内容的综合。如果说消费市场代表的生活方式有层层叠叠的概念分层的话，大部分商业地产的定位都止步在第一层。
“咖啡”意味着大众咖啡、便利店咖啡还是独立咖啡？“文化”意味着中国传统文化、青春网文小说还是日系欧美文化？“国潮”是指改良卫衣T恤还是明制汉服？“小酒馆”是指海伦斯那型的还是ALIMENTARI？为什么买Patagonia和Brompton的户外夫妻档，生娃前被定位在运动潮人，生娃之后就被定位在家庭亲子了？怎么生完娃他们突然就彻底不去RAC改去甬府了？
这实在是太一刀切了。
做商业项目定位，如果你本身不是一个风格突出、圈子紧密的人（参考Tx和现所），那么就需要尽可能地抛开自己和自己圈子里的人，努力地观察你的目标客群，理解他们和你的差异，并对他们产生同理心。消费市场不像地产、投资和互联网那么理性，大部分时候是感性且冲动的，所以人和人之间的差异有多大，消费倾向的差异就有多大，把自己作为消费者典型去思考和评价一个商业地产的定位，未免太不尊重这个世界的参差。
消费者复合又多变，观察的颗粒度越细，项目定位就做得越准。
前一阵参加一个专门给线上平台做客群调研的咨询公司，找了几个全球各地在读的05后、产品经理、运营专家，还有我一个算是商业地产人，最后出品的《2021大社交趋势观察报告》真的是绝绝子。视角贴合，角度细致，总结描述也极其到位。我和这家咨询调研公司聊了几次，发现他们为各种游戏、社交媒体、新消品做的客群观察的成熟度真是让人汗颜。
后来有一次我给一个地产项目做周边客群调研的时候参考了他们的思路，在常规数据之外增加了这么几个维度：区域周边的房屋自住比例多少，租客比例多少？其中有多少房子在找新租客？区域周边1岁以内新生儿比例多少？60岁以上老人比例多少？多少夫妻结婚1年以内？多少结婚7年以上？区域周边都是什么类型公司？注册几年？有无融资？正在招聘人数多少？什么岗位？薪资多少？区域周边的人，在社交媒体上都发布了什么内容？有多少是做博主的？什么类型博主？粉丝量多少？多少是签了MCN？MCN公司办公室有没有在附近？
区域周边的人都在看什么样的视频内容？发什么样的视频内容？区域周边都开了什么商家？经营年限多少？客单价多少？有多少铺子在找新租户？多少店铺做夜宵生意的？晚上10点之后多少店还在营业？区域周边每周点三次以上外卖的人比例多少？都从哪里点外卖？客单价多少？区域周边的人有多少在淘宝开店？都在卖什么？经营年限多少？卖了多少单？刷的还是真的？
林林总总，还有一些不能公开写的。这些数据大部分都能在各种公开平台上找到。整合起来看，你就能大致对这个区域生活的人有一个活生生的感觉，而不仅仅是PPT的前五页。如果你想从全市范围抓取特定类型的人，调研的方式平台可能更有趣一点。
花点钱好好请一家互联网背景的客群调研公司吧，别老拍脑袋自己瞎想项目定位.
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03. 商场要插手商户运营吗？
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我有次做一单非常简单粗暴的商铺中介生意。等客户的时候我跟那个非常江湖气的二房东闲聊：这项目你们自己做运营吗？
江湖气笑了一声说：我只想做房东收租金，租客的事情我不管，事多钱少，我也没这本事，再搭个团队也不划算。
房东要插手租客运营，本身就是件反房东人性的事。地产作为一个基础保障行业，赚取的一直是其他行业发展的红利。住宅看城市规划拓展，写字楼看经济发展活力，物流看电商贸易和生产实业，商业地产看消费市场。作为渠道，消费市场好了商业地产自然好，关键是拿到好的土地资源。
这是前十年的逻辑。后来生意就不那么好做了。商业地产作为房东，也要努力地参与商户经营。
现阶段掺合商户运营，主要目标是告诉商户“我给你带来的客人又多又准”以及“我有想办法让客人反复地来反复地买”，除了传统的活动设计广告三板斧之外，近年来有大力发展数字化：（大概已经不能做了的）人流统计、会员积分、甚至有些开始涉足电商。这里会踢到一块硬铁板：商户其实有些并不大愿意让你看到店里客流、营业额，更不要提让你对接他们的供应链了。除了房东和租客之间天然的立场对立之外，商户内部其实针对线上线下的团队、供应链和系统通常都是分离的，并没有准备好把线下渠道也纳入线上工作范围内来。再说到底，房东的线上平台规模，通常都无法和独立线上平台相提并论，品牌要投入多少团队精力也是件尴尬的事。这对无论会员积分还是电商都产生了阻碍：积分换啥？电商卖啥？这是技术解决不了的困境，其实需要的是新的商业模式。
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04. 培养内部创新团队跟养儿子一样
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这几年不少地产商开始流行在内部搭建“创新团队”，有激进一点的直接搭个“内部创业团队”，意思是先给点钱扶一扶，然后自己搭团队想办法赚钱自负盈亏。
由于焦虑的中年人往往已无暇顾及自己的好奇心和探索欲，所以创新团队通常都是一个小30岁带着一群小20岁，汇报给几个小50岁，有些甚至汇报给小60岁。从年龄结构上来说，正好是上下两代人。这些内部创新团队是传统地产行业和前沿趋势的一个接口，所以有些还从媒体、电商、社交和投资行业挖人过来。经过前两年的痛苦磨合，这几年开始看到一些零星的成绩出来，只不过正因为年轻还明显地受到胆识的束缚，又不够力说服权威，有些对的事情做得犹犹豫豫，有些闪光的点子到一半失去了方向，
培养创新团队，基本就跟养儿子一样。通常有这么几种类型：
一）尝鲜型，新概念出来了，看见长远盛况，赶在最早一批把路铺起来，占到最优资源。这是培养儿子上常青藤，老了一起移民过去的节奏，时间长，费精力，收效显著。当然了，这类型的爹也有要求儿子在冲向常青藤的过程中也同时独立自主勤工俭学的，跟爹早年的性格经历有关，瑞思拜；
二）FOMO型（fear of missing out），看大家都在做，尽管也不知道是为了啥，但是我司不能落下。这是焦虑鸡娃型家长，任务重，压力大，内心茫然，费这么大力气主要是因为太卷，啥也不干就被卷下去了，努力还有可能留在原地；
三）救急型，传统做法越来越不行，赶紧看看有什么新路子能把业绩再顶上去。这是爹已经在挂号了，让儿子赶紧想办法凑钱交医药费。
三种不同的心态，决定了这个创新团队能有什么样的待遇：多少预算，多久要赚回本。
但是创新啊，终究是一场革命。那些躁动的不甘的心，那些被压抑的需求，那些行将朽木的周期，那些因胆怯而生的固执。创新是不守规矩，创新是钻空子，创新是模糊道德边界，创新是流血。乖孩子太乖，坏孩子又使不上坏，创新始终都缺口气。
无论你是什么家庭情况和诉求，一个最终能超越你的、帮到你的儿子，其实根本上都取决于爹。
鼓励和管控是两码事；启发和指挥是两码事；信任和甩锅是两码事；理解和批准是两码事；对世界的好奇心和要保住工作的求生欲是两码事，培养和利用是两码事。
你儿子不傻。
管理层是否能决断、坦诚、启发、共担当，会决定创新团队是否能方向明确、研究全面、思维活跃、执行力强。你迷茫他们也迷茫，你逃避他们也逃避，你混乱他们也混乱，你不会赚钱他们十有八九也不会。
当爹啊，对爹的考验更大。
对儿子来说，创新的第一要义则是承认“我不知道”。那些属于好学生的、一定要交出完美答卷的压力，有时候反而并不有利于创新。不是每个问题都有答案的，只有在你承认无知之后，才有可能发现别人可能都不知道，才有可能得到正确的探索方向。
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05. 房东可以同时兼任投资人吗？
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起这个话题是因为最近找我问有没有品牌可以招一招再投一投的地产商实在是太多了……
这个问题我也心里也好多问号，毕竟我没实际涉足过消费投资的全生命周期。先说自己知道的一些事情和疑问，呼唤更专业的人来讨论。
首先，小项目确实有不少租+投的模式，有租单店+投单店，也有租单店+投品牌的，但这种投资往往发生在小地产项目老板和小品牌老板之间。两个团队规模都不会很大，就那么几个人，每天目睹对方的经营状况，很容易看见账目之外的真相，建立BP之外的信任。其实这种情况不太像风险投资吧？
而来问我要品牌的大部分都是职业经理人，也希望能找到有规模化潜力的品牌。公司对公司运作必定是瞄准大规模扩展的，这就遇到一个问题：是商场招商逻辑先行，还是消费投资逻辑先行？
因为…对投资逻辑来说，房租难道不是成本的一部分吗….如果我是投一个品牌的投资人，线下线上的各类渠道都是平等的，无非是看如何组合起来能产生最大效用，不一定是房租优先吧？
再说到底，如果品牌投资的目标是迅速扩大规模，那么单店要尽可能轻巧、迅速、规模化、少依赖人力，这样的店铺恐怕也不是商场最喜爱的吧？如果你给到这样品牌的商场位置和店铺位置都是边角料的的，投资谈判岂不是更难？抑或是，你用这个模式在边郊商场的角落位置招到了品牌，那么这个品牌在自己赛道的投资价值有多大？如果这个品牌发展到后期提出要离开你的商场，你是否接受并继续共进？以及，商场是不是需要配置专门团队对接品牌的投资需求，这个成本是不是能够被cover？
从这个角度讲，我很爱毛大庆的包子铺，国民性强，地域性弱，刚需，供应链成熟，标准化程度高，人力配置少，可以窗口零售，可以堂吃，也可以做线上预包装食品销售，这样扩张起来对渠道的适应性强，各种花式营销的想象空间大，可以高大上，也可以下沉，客单价也适中，而且包子品类也还没跑出个新消费头部。毛总作为创业大坑趟过一圈的人，对市场的认知也比较现实。啊，多好，不知道缺不缺投资人。
房东要兼任投资人，可能意味着调整对目标品牌的预期和想象。到底什么样的品牌适合这个诉求，蹲一波专家。
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发表于公众号「塞米的小趋势研究室」
塞米按：其实我是老地产，2005年入行，2019年才离开，做过全链条全业态，只不过后来做自己公司的时候有刻意淡化。
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