这一阵儿有做很多复杂项目。事儿其实倒不复杂，但不同经验、不同行业、不同年龄、不同诉求、全职兼职、内部外部的人凑到一起，很像一堆没有agent.md的ai，每个人都认认真真地做，做着做着事情就搅成了麻花。

我手把手辅导了各种细碎的事，有些亲手建了SOP和话术和各种文档，发现paper work就越变越复杂，因为大家的目标就变成写paper work了。前几天突然想到一个很好的比喻，大概能帮着理解一个复杂项目该怎么管，这里也分享给你们：

管复杂项目就像管一个学校里的班级，你就把自己想象成班主任，班主任怎么干你就怎么干。

为啥呢？

因为好多人在一起做事的时候，和一教室乱哄哄的学生很像，主要是这几方面相似：

第一，他们不太听

第二，他们也不太记

第三，他们会临时抱佛脚

所以，一个复杂项目的班主任式管理就是：

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一定要有一份标准教材

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学生是一定要有教材的，尽管他们拿到也不看，但需要看的时候得在那儿，尤其是临时抱佛脚的时候。

所以复杂项目一定、一定、一定要有一份完整文档，不可以微信群叭叭叭刷屏，不可以只开会，你干这两件事的时候，信息就像水一样流过大家光滑的大脑皮层什么都留不下。

文档内容是这件事情的所有细枝末节，比如为啥要做啦，有哪几个合作方啦，最终时间啦，预算啦（这要看情况），有哪几件事要做啦，具体怎么做的要求和衡量标准啦，什么时候得做完啦，目前进度啦（这要实时更新），隐患和注意点啦，诸如此类。

文档要完整，但是语句一定要简单，不到万不得已不准用任何形容词和委婉语和官话，得简单直白到大脑放空也可以扫一眼就明白。换句话说，作为项目管理，你得清晰地知道这件事的重点是哪些。

这份文档要放在任何人任何时候任何场合都能最容易找到的地方。我一般用微信群公告 + 腾讯文档，因为不同群体的沟通交集还是微信，你们可以看参与方情况。

这份文档会非常有用：任何新人参与进来都能第一时间知道全貌不用再东问西问；在你把一个细节说了n遍还是有人跳出来问的时候你可以说“去看xxx文档里面都有”；快到deadline了大家开始发力时能尽量减少苍蝇乱撞的错误，其效果就好比一个人马拉松跑到最后5公里的时候的清晰指路牌，累得只有本能了也知道哪条路是对的。

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重复讲三次以上别人才会真的当回事

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班主任讲知识点的时候，是不是一遍一遍重复。为啥呢？因为讲一次听不太进去。

所以如果有些事你真的觉得重要，确实得重复很多遍，而且每遍最好都完整地讲，预设听的人永远是第一次听。因为每次说的时候大家首先不一定在听，其次不一定真的听懂，再次不一定能记住。如果你真的期望一件事有理想的结果而不是做完就行，千万不要有“我讲过了所以对方应该记得”的预设。

重复是为了什么呢？是为了让别人意识到：这件事是重要的。

因为你觉得重要，不代表别人觉得重要，事实上你很难控制别人脑袋里的优先级。即使真的上了行政手段，比如干脆地设为KPI，结果也可能是用应付KPI的方式交付。

所以最好的办法是重复，制造大脑本能的印象。重复到三次以上，就自然会觉得这话听着熟悉，并意识到这件事可能有不同意义 – 这时候，他们才会真的抬头看你，开始尝试认真听、认真理解你这话。

所以开会是需要的；就某件事反复在微信群提醒是需要的；人盯人是需要的。

就挺像学生的，一个公式讲到第三遍，脑海里开始出现模糊的印象。

所以另外的一个关键就是，这件重要的事，你得说得尽可能简单，因为简单才能重复，才有效果。太复杂的事，别人听了个开头，还没到重点就开始走神。

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快到deadline的时候要拎重点

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快到考试，学生的问题总是特别多，有哀嚎压力太大的，有悄悄打听题目的，有突然开始问东问西的，有徒劳地抓着课本又看不进的。总之，人一急，整个班更是乱哄哄。

这时候班主任是不是会做一件事：拿出课本，给学生划重点。这个要考，那个要考，其余就随便看看。

所以复杂项目管理也要做类似的事。越是临近deadline，你越是得把重点传达给所有人：一定要达成的目标是哪些，哪些实在干不完就放弃，重中之重会出问题的是哪些事，等等等等。

不然你就会发现，每个人都有自己的重点和节奏，而且人们一着急就互相怼，或者干脆埋怨领头人。更糟糕的是有人会开始瞎做或者放弃，然后影响其他人。

但你也得明白，着急的时候，你给的指令其实大家一定会照做，因为确实是没什么精力仔细思考了。

你自己先保持冷静，想想清楚，然后发布简单肯定的划重点，大家这时候的效率会特别高 – 然后文档的作用就体现出来了，有啥不知道的随时可查。

大概就这些技巧。以及，其实一教室的学生也很依赖班主任，大家都需要一个领头的稳定成熟的船长。

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最近遇到不少品牌主卡在团队管理上。低年恶时，确实容易发酵积怨，再加上人人都有碍于面子不愿说出口、勉强说出口却并没有被听懂的事，矛盾就这么产生了。

那天看到一个概念，也许能解大部分的矛盾，写在这里给你们：

用高语境做品牌，用低语境做管理。

高语境和低语境是用来形容不同社会文化环境的：高语境文化强调含蓄、委婉、靠语境理解，比如日本和一部分东亚文化；低语境文化则是直接、清晰、有话直说，比如典型的美式文化。

比如讲，如果你家邻居的小孩每天弹钢琴弹得很吵，在低语境文化里，你可能会直接上门敲门，说一句：你家孩子太吵了，请安静点好吗。而在高语境文化里，你可能会在第二天遇到小孩父母的时候委婉说一句：哎，你家孩子钢琴弹得挺好啊，我们昨晚把整首歌都听完了。

这两句话都在表达同一件事，但一个说的是字面意思，另一个靠的是心领神会。

这个概念非常适合做品牌经营：当你对外做“品牌形象”，要用高语境，对内做团队协调管理时，要用低语境。

对外做品牌形象需要高语境：含蓄、委婉、氛围感，并因此造就美和想象。

因为branding不是一个“信息型任务”，它包含情绪、审美、哲学、价值观、文化投射、心理认同、非理性偏好等等微妙模糊的因素。一个品牌不能太直白，含蓄、细腻、看不穿才诱人。所以品牌理念、讲故事、塑造美感、传达品位这些事，复杂一点才成立。

高语境表达在品牌中就起到这样的作用：用复杂包裹简单，用模糊塑造氛围，用语言之外的东西创造信任感和认同感。迂回，而不是直白；暗示，而不是命令；氛围感，而不是干巴巴的结论；自己悟到，而不是一锤定音。

所以对外讲品牌，就得要阳春白雪。很多品牌主非常擅长这一点，但越擅长对外做品牌的越习惯成自然，在内部管理上也这样，比如：

希望下属不要叫一叫动一动，主动一点，说的却是“我觉得我们作为一个专业品牌，要更重视每一次对外表达的机会”；希望团队做事速度快一点，说的是“我们要用品牌的语言建立更快速的反馈机制，让团队更有节奏感地成长”。

尤其是那些以融资和轻资产输出为主的品牌，因为习惯了对外宣传品牌的高屋建瓴慷慨激昂，很容易对团队也这么讲话。

咋说呢…这么讲话会误事儿。

管理要低语境：清晰、简单、直接，让人以最低精力成本了解事实和事实全部。

你想让别人改变行为，但用了一个讲情绪、讲理念、讲抽象的高语境表达去包裹了一件小事，团队很容易崩溃：听了半天没听到重点，情绪上觉得是在说TA不够好，最后只能产生困惑和防御。

管理沟通就是要把该说的就直接说清楚：你想让他改哪里、怎么改、什么时间点之前完成、为什么你现在要提这件事，讲得简单直白，而不是用大量情绪先铺垫，信息藏在后面。不是不能带情感，而是情感应该在信息之后出现，做润滑，而不是做开场。否则很容易引起误会和对抗情绪。

而其中的难点在于：你得想办法把自己那些不想讲但应该讲的话，平和、客观、清楚地讲出来。

有多少下坡的起点，是因为不愿面对自己的伤口、错误、恐惧而甚至对内也选择逃避？

任何问题都应该被当做问题而好好地、正式地被提出来、被讨论、被共同面对和思考解决，这是团队的意义，尤其是那些牵涉钱、自尊和价值观的事。

很多时候，团队对你的态度，取决于你对自己的态度。当你能面对自己，团队也能好好理解你。