最近又和一些不同的品牌聊起“小众怎么长大”的事。

其实一个小众品牌的发展真的是各有各路，和时代背景、老板脾气、所在城市、以及命运机缘有关，并不如外界所以为的只有“开着开着就老了”和“做大之后不似从前”两种状况。在实际情况里，有没开一年就分崩离析的，有几十年老店焕发第二春的，有风光之后坠落低谷的，有大隐于市平平安安的，有以为赚着大钱结果转头就倒的，也有以为倒了居然还活好好的。有时候我甚至觉得，现实世界其实没什么道理好讲，全凭一个命字。

但确实做得长、而且越做越好的小众品牌，确实是有迹可循的。这事儿其实我在不同场合聊了很多遍，但不同阶段一波一波的主理人们，依然大部分卡在这个点上，觉得“长大了就泯然众人不酷了”，并因此纠结在要做自己还是要委身大众的境况里。

事实上小众长大的路径和大众品牌并不一样。

大众品牌其实逻辑很简单：尽可能标准化以便于可以复制到各个不同阶段不同消费者的市场里。比方讲，前一阵儿被猛批的西贝，就是最典型的大众品牌成长路径 – 调整菜品以适合不同城市的口味，煤气改电以便能进驻不同条件的商场园区，并且把“营造温暖亲切”塑造成员工对外的标准SOP和话术。所以他们开店快、落地快、销售额可预测，因而也是很好的投资标的。从商场方、资方、运营方的角度来说，这是一个对每个人都安全满意的模式。而这条路径上的成熟版本就是日本连锁餐饮店，在保持调性氛围和口味的同时还能做到标准化，这是制造业设计业服务业都相对成熟的结果。

但在这条路上，必然是会牺牲一些东西的，比如西贝最早的菜品和氛围，比如日本连锁店的餐饮匠人，这些标准化起来难度太高了。这个是价值取舍的问题。

如果你在价值取舍这件事上，不想放弃那些难以标准化的东西，其实就要走小众发展路径。跟你们讲两条我看过确实有人走通了的路。

一条路叫“天宫派”，就是那种始终高冷小圈子、但外人就是仰望羡慕想进的牌子，逻辑就是自己定位不变、持续吸引正确受众、不断抬高客单价。最典型的就是奢侈品。啊，我有几年做重奢招商，了解多了就感叹，奢侈品不就是顶级小众品牌 – 员工少，调性艺术又清晰，圈子化，价格高，但就是因为在自己的定位上毫不动摇世代相传很多很多年，最终时间积累成了价值，成为客单价最高、承租能力最高、口碑最高、知名度最高的牌子。以奢侈品为代表的天宫派小众品牌，发展要素有两个：非常自我，非常诱人。君不见奢侈品为啥砸钱做branding呢？就是让品牌对一代一代消费者都始终如一地诱人。这个道理也讲给branding朋友们听，不要被老板“做branding有什么用”的challenge吓唬住了，branding当然是被证明有切实价值的，只不过你们老板没打算一辈子和下一代下下一代都干这个牌子而已，这是经济发展阶段的后话了。

另一条路叫“迪士尼派”，就是横向发展把自己从单品品牌做成乐园品牌的，我之前也写过一篇文章细讲这路线。迪士尼派的逻辑很简单，既然受众就那么些，要扩大就得提供更多不同产品和体验，拉长留存复购。迪士尼当然是最好的例子，从最早的电影内容业，到后来的衍生品，然后再到乐园产品。国内也有！最近育音堂终于升级成了育音堂音乐小镇。去看了一圈，居然真的是个小镇 – 几家旧店聚拢在一起升级成三个livehouse厅，之间规划了道路，道路两边是卖汉堡、啤酒、T恤、唱片、烟的店中店，还有个烧烤餐厅在装修。开这些店中店的都是育音堂几十年开下来在音乐圈子里积累的朋友，所以招商并没费什么力气，合作运营也没什么矛盾。我跟着老路转了一大圈，唏嘘不已，爷叔太厉害。

所以小众确实是能小众地长大的。

但这背后还有一个非常核心的问题：作为主理人的你，想让自己的这个小众品牌长大吗？

很多人是当生活方式来经营的 – 意思是开这店是自己生活的一部分，而不仅是生意。当然这也没错，但当“生活方式”的比重超过了“做生意”的比重，主理人的心态很容易就变成“找个据点安安稳稳一直做自己喜欢的事”。一个小众长不大，其实根源在这里。

所以一定要长大吗？不长大就死吗？

确实…也不一定。有些小店一直小小地好好地开了很久。但依我有限的视野来看，这些店总有一个…本事…是罕见的。比如房子本来就是自己的而不是租的，比如团队关系特别密切，比如开始在一个有利的时代节点所以累积了优势资源，诸如此类，这事儿你自己干了就会知道，能一直小小的好好的安全感肯定是有原因的。

最近新朋友来的多，所以老话重提。愿你们都开得久啊。

你们这两年在”做自己“这件事上有过挣扎吗？

我有的。事实上也从未完全解决，以至于反反复复拉扯在“这件事我不太喜欢”但“好像仍然应该去做”的矛盾里。

而我是最不该有这种挣扎的，不是吗？

我是说，因为无比笃信做自己能通向成功，才会在几年前用近10万字写下那本书《越自我，越成功》。那来自对很多小众成功者的观察，看着他们长久而稳定地保持特立独行甚至是偏执，才构成了商业模式的自洽而闭环，难道不是一种最好的例证。

我至今都毫不怀疑那条逻辑是对的。但挣扎在于：坚持自我的过程并不是喊喊口号就可以的。

每一个细节决策都要在自我和市场之间做选择题。要做到完美吗？供应链和技术不够怎么办？错过最佳上市时机怎么办？成本太高怎么办？卖不出去怎么办？一次卖不出去，两次卖不出去，三次四次还卖不出去，你还笃信自己是对的吗？真的一点惶恐都没有吗？

然后就真的开始惶恐了。起初是担心别人喜不喜欢，慢慢地，变成疑惑自己是不是真的喜欢。

真的非那个材质不行吗？真的非那个色度不行吗？真的要那个微妙的风味吗？换成别的，好像也是可以？

如果自我是在时间长河里唯一的一条校准是非的线索，你怎么确定它？如此难以捕捉、难以名状、越深究越模糊的东西。

事实上了解自我和了解别人一样困难。人们常常把失败归咎于钱、时间和人手，其实在这些背后，是不够了解的自己和预想之外的别人，是过于复杂的世界和过于单薄的理想，是说不出口的话和听不明白的话，交织在一起，耗费了太多不必要的时间和钱和人，然后你突然发现自己捉襟见肘、踉踉跄跄，不得不面对一个又一个无法圆满必须妥协的选择。失败来自于一次又一次微小的含混和失控。

最可怕的从来不是卖不出去，而是在一次次卖不出去之后，你开始分不清，到底是市场错了，还是你错了。你开始怀疑自己曾经笃信的判断力，怀疑当年写下那本书的底气，甚至怀疑那个愿意为一句话、一个色度、一个风味较真的人，是不是太天真。当怀疑开始指向自己时，“做自己”就不再是口号，而变成一种消耗。

况且，现在要坚持自我比以前难多了。

在选择和想法都很少的时候，自我是很容易冒出来并大放异彩的。在平凡的生活中，命运突然把你推到一条让人激动的小路上，你无需向别人证明什么，只是一门心思地沉浸在自己和同好的世界里，毫无干扰地茁壮成长。但这几年，你需要很用力去证明“自我”是对的，因为作为一门生意核心的“自我”，牵扯了很多其他人的生存。这是件让人紧张的事。

前两天我去看了上海双年展。被一件作品触动，和你们分享。

作品来自一个墨西哥艺术家卡门·阿戈特，名字叫《我与市场》，由两部分构成：竖向挂着的亚麻布，顶端有颜料不断地顺着布流下，底部横向也铺陈着亚麻布，接住那些流下来的颜料，随着时间过去，底部铺陈的亚麻布上呈现出奇异的色彩，艺术家将其裁剪成较小的、独立的单元，让这些染有花纹颜色的小布料在艺术市场上流通。

大概长这样：

在那件作品前我突然意识到一件事：

那些颜色不是一次完成的，它们在重叠、渗透、干涸和等待中，慢慢形成纹理。自我也是这样，它不是一开始就完整，而是在命运不断叠加的色彩里，被时间慢慢揉搓出来的。

自我的开端来自于命运推动的突然开窍，那一刻你说的“自我”其实是对未来的想象。

自我的的最终成熟，其实是过去所有的总和。你从那个开端开始，后来做的所有事、说的所有话、定下的所有决策、做出的所有选择，和遇到的人、看到的世界、遭到的挫折、受过的帮助一起，构成了最终的、稳定的自我。

自我并不是一条固定不变的线，而是一种持续的校准。你不是每一次都绝对正确，但你在一次次偏离之后，越来越清楚什么是核心，什么只是策略。那些看似妥协的选择，并没有抹掉自我，只是在测试它的边界。

正如那块铺陈在底下的亚麻布，从一小滴颜料开始，最终衍生出一大片奇异色彩。然后你就可以用自我的不同面貌应对不同情境，正如艺术家把亚麻布裁剪成小块在市场流通。

我们最终都会和那些深深了解自己、笃信自己的前辈一样，有完美的产品、忠诚的受众、清晰的价值观边界，把自己和自己的品牌融为一体。而眼下的挣扎，或许只是和时间的拉扯揉搓。所有的偏离会形成新的路径，所有的失败会带来新的顿悟。

给你们，也给我自己。

认识一批新朋友。晚上吃饭，聊到一个话题“做长效品牌活动，怎么向合作方/客户证明是有用的？”

他们都是做得兴盛蓬勃的人，常被各种政府/园区/地产找去做活动。而这类活动最常遇到的问题，就是在合作方冗长繁杂的人员链条里，总有人觉得欣赏，有人质疑效果。

那些质疑，对长效品牌活动来讲通常很难解释。因为总有些属于直觉的、创新的东西正处于萌芽期，要经历很多修正、调整、摸索才能彻头彻尾从里到外地站住脚，并且被各种不同圈子理解和接受。而在此之前，这些东西确实是处于需要“相信”而非“证实”才能往前推进的阶段，因而也只能通行于确实相信的小圈子里。

很多人都会对着“人最重要”、“长期主义”和“品牌确有效”点头，但私下里 – 比如你把权力阶层的朋友拉出来以私人身份喝咖啡喝酒 – 真正认同的其实没多少，每个人的真实想法都受生存环境和身边圈子影响。

所以如果你做的是关于人的、长期的、品牌主义的事，大概是需要面对不认同的。有些不认同是根本不搭理你，有些不认同是卡在冗长的演示和流程里，有些不认同是以高谈阔论感人至深开始、以招标比价抠成本ROI追问究竟有什么用结束。在偶尔的情况下，合作方内部少数认同的人确有一言堂的实权，因而能让其他人开绿灯。

但总而言之，不是所有人都喜欢你。

咋办呢？有三种做法：如诸葛亮的说服派，如刘备的吸引派，以及如曹操的融合派。

我是第一种，如诸葛亮，惯用巧技说服。这来自在传统行业长期职业经理人的习惯。

在很多份工里，我最擅长做的，就是把一件直觉正确但无法逻辑通透的事，想方设法地让各板块老板放宽心顺利签字。最冗长的签字有25个部门，横跨三个分公司所有关系远近的管理层，拿到的时候我探头进上司办公室眨了眨眼说全ok了，她和我都很骄傲。

后来在一家创业公司，负责市场和销售。我们常常做一些长期品牌活动。而因为要面对投资人和严峻的市场 – 也为了面对自己 – 我必须证明这些活动是有效的。后来这样一个小机制被设计出来：给每场活动/合作/品牌行为设计一个特定金额的折扣券，如果他未来哪天来买产品，拿着那张券，根据折扣金额就能知道是当初哪场活动来的，是哪个品牌动作让他记住了我们，又在合适的时候回来找我们。以此，试图追踪“长效”的真实面目。

这个机制后来追踪到了不少人。有些来的时候，是经过好几个朋友的转安利，但还是能通过折扣券知道是哪个品牌行为的效果。

于是我就有证据告诉投资人、老板和各个部门：你看，这些活动是有用的，直觉确实存在，只是需要一个追踪手段。

说服派就是这样，用系统化方案去说服权力结构中的上层，讲证据，讲流程，讲预算管理，讲指标，拿出数字、图表、逻辑模型，来说服一个人、一个组织、一个体系。这种合作的好处是，可以拉进很多人很多资源 – 无论他们认同与否，由此资源优、平台高、可复制。坏处是，你要一直处于说服中，如诸葛亮他一生的苦恼是必须不断去说服一个个不一定懂战略、但握有权力的人，每一仗都要报表，每一策都要备案。

于是我也很羡慕第二种，如刘备，专注做自我，做彻头彻尾的，吸引同频的人。

那天饭局里，另外一位做社会创新的朋友说：我不说服，我只挑选本来就相信我的人。虽然刚开始这样的人并不多，但因为这些事原本就是正确的，只要有一两个合作方愿意因为相信而开始，那么就会逐渐看到期待中的效果，由此成为行业里第一个吃螃蟹的人而占到先机，并最终变成众人都认定的“不需要理解但这样就是厉害大家都要做”的事。

他讲述的是另外一个逻辑：只做自己认可、自己满意、自己喜欢的事，然后吸引同频合作方。在合作开始之前，价值观就已经对齐，不必经历冗长的说服。在这个做法上，他确实落地了很多合作，也有长期合作方。

选择派就是刘备，桃园三结义、三顾茅庐、哭诸葛、收张松、哭徐庶，靠气场和人格感染力打造高信任小圈层。人和人之间因为理念契合，气味相投，愿意一起做点什么。你不需要解释太多，对方信你这个人，就愿意试一试。这种合作效率高、速度快、体验好，但风险容易受限于圈层和资源，能不能出圈，取决于能不能做到世俗意义上的成功。

这个逻辑说白了就是天使投资，在一切未明之前，相信这个人、相信这件事，有一天也许会看到超额回报。

所以有第三条路吗？做曹操，吸引能被吸引的人、说服不能被的人？

曹操的本质是感性的吧。写《短歌行》，喊“对酒当歌，人生几何”，容忍关羽过五关斩六将，在张辽守合肥时放权。赤壁失败之后，没有去怪罪部属，也没有急着解释，亲自弹琴写诗，把自己的情绪讲给将士听。那些诗里有抱负、有脆弱、有焦虑。将士听完就不走了。是有强大的、让人愿意选择跟随的人。

但他对制度和逻辑同样重视并精细运作。打天下靠系统：官渡之战之前先算粮、整兵、调辎重；推行屯田，让军队能自给，不再依赖百姓；修订律法，让军纪比任何地方都严；任人唯才，不问出身，张辽、贾诩、荀彧、郭嘉，都是他一点点说服来的。对外讲理，对内讲章法，每次胜仗都是说服更多人的砝码。

在需要信任的时候打开心胸，在必须说服的时候拿出证据。如此反复并互相增促，让凭着相信来的人因为看到证据而更深信不疑，让被证据说服过来的人因为被感触到而生出理性之外的凝聚力。

确实是从小圈子的相信开始的，也确实是凭借硬结果扩大的。而你知道，在这个诡异的时代，每个手握权力的人，其实比任何时候都需要新的、占先机的、确实有效的东西出现，他们只是需要一点点切实的证据。

而我也总相信一件事：直觉是很厉害的武器，并且只存在于一小部分人手里，因而能团结起一小撮厉害的力量。但这份力量要扩大，站到应该站的位置，获得应该被赋予的资源资金，必然需要去影响大部分没有直觉、价值观也迥异的各色人等。

回到那天晚上的饭桌，那句“这种品牌长效行为有用吗”，我得修正一下自己的答案：

有用的，很直觉也很复杂，如果你相信那真是好事，如果你不相信，我会想办法证明。