不知道你听不听爵士。

Bluenote 是很天花板的爵士场馆，纽约、东京、米兰都有，中国有两家，一家在北京，故宫边上，一家在上海。

上海这家在四川北路，资源好名气大，找的乐手都很吸引人，所以生意其实相对这么偏的位置也还算可以。

前一阵传出了暂停的新闻。说是到 4 月 9 日恢复，好像也并没有动静。然后就刷到一篇业内公众号文章，采访了一位做运营的前员工。原文见这里，是录音。

听完了，沉默很久。我自己干过、也服务过很多类似的小众文化艺术品牌。里面讲的事，真是太熟悉了。

所以分享给你们。以及，以下是给同类小众文化艺术品牌的一些分析和建议。

并不是吃瓜或者搏流量。我需要这些珍贵的好东西在生活里，很多人都需要。而这并不是个轻松的时代。愿这些分析能给你们走出困境的思路。

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上海的轻熟中产客群正在式微

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上海现在的文化消费人口呈两头化：一头是退休银发族，另一头是20–30岁的年轻人，中间那层30–40岁、有时间有可支配收入、愿意为一张 380+ 人均的爵士演出票买单的”轻熟”中产，这几年在明显变薄（房贷、教育、职业压力、外企收缩、部分外籍人口回撤）。

上海 livehouse 市场整体并没有死。2024年全国音乐演出市场规模达387.33亿元，同比增长46.61% ，九月份仅上海一天就有近20场 livehouse 演出。但这些增量几乎全部流向了年轻向、中低客单价、大型演唱会和独立/摇滚场景，不是Blue Note 这种高端爵士俱乐部的客群结构。

如果你的品牌定位”轻熟、专业、有审美门槛”的那群人，恐怕很难再按疫情前的画像来估算市场容量。

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时代口味正在改变

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“仪式感的艺术消费”正在被”轻松的社交体验”替代。

Blue Note 这种形态本质上要求观众”坐下来、安静、专注地欣赏”，典型的 20 世纪后半叶欧美中产的艺术消费方式。

现在的消费者 – 即使是高消费力的 – 更想要可以拍照、聊天、跳舞等等同时做几件事的场景。典型迹象是：大量新开的是带 DJ 的融合餐吧、爵士×jam session 小场子、音乐市集，而不是殿堂式演出空间。

Blue Note 自己其实早就意识到了这一点。疫情后上海店一度改为”主打餐饮、以现场K歌体验为主” 。但从一个”高雅殿堂”往下兼容，品牌信息会左右互搏：忠粉骂”现在没有门槛了”，爵士音乐人也觉得被降格 。

如果你在做的是”形而上、有审美门槛”的品牌，不要假设你的客群会一直按照你希望的方式消费艺术。如果要转型，也尽快渡过别扭的转换期，不然两头客人都很难满足。

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正统职业经理人风格很难渡过危难

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Blue Note 这种场馆的高管多半是专业出身（音乐/演出行业/高端餐饮/五星酒店），习惯 SOP、KPI、层级汇报、谨慎官方措辞。

采访里那位前员工的感受非常典型：文件里都是”友好协商”、“谨慎沟通”，执行层面没有协商渠道也没有实质解决路径，一直拖延。

职业经理人风格非常适合上行的、稳定的、协作熟练的环境。当经营进入危机，这种风格会引发很多问题，比如：高管不跟一线员工真实沟通，把脏活丢给 HR 对接；决策单向通知而不是共创；出了事第一反应是”话术、公告、对外统一口径”而不是”一起想办法活下去”。

一些更”野生”的小场子/小品牌，老板并不那么职业经理人，在危机里反而更能和员工拧成一股绳。不是因为他们更专业，而是沟通成本更低、信任更强、决策更快。

很多做小众文化品牌其实都有这个问题，因为是高雅的、形而上的、框架感的，天然就没有称兄道弟、共渡难关的氛围。这个转型其实要更早去做，彼此的信任都需要时间。

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经营困难和信任危机可以是两码事

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经营困难非常正常。但 Blue Note 上海应对的措施，是雪上加霜地人为制造信任危机：对外说装修，实际没装修；对会员不主动告知，只对主动上门的做个别话术安抚；单方面给欠薪方案，不同意就卡离职证明 ；负责人把员工和同事微信全部删除。

采访里前员工的总结挺好的：这个问题不会只停留在经营层面，而是会演变成一种信任危机。

出现经营困难时，怎么告诉客户、员工、合作方，比实际的财务状况更决定品牌能不能续命。坏消息要自己先说、要说全、要说早，哪怕只是经常发一发情况更新，效果都要远远好于粉饰、回避、分层话术。

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预付储值卡是负债

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Blue Note 上海卖储值会员卡，收的钱进的是北京母公司的盘子（“上海这边并不能单独进行财务独立核算……票房收入更多进入北京公司体系”），而上海店自己的房租、物业、工资是吃紧的。

这意味着会员的钱已经是被提前花掉的钱。当现金流断裂时，这些钱是最先没处讨回的。会员一旦在社交媒体上炸开，品牌在高消费群体中的口碑坍塌就是一瞬间的事。

如果你的品牌有任何形式的预付费（储值卡、年度会员、课程包、预售门票）。把这笔钱在心里分账、在实际操作上也尽量分账，不要拿去做日常现金流。尤其如果像 Blue Note 这样有母公司/关联公司结构，要警惕“票房被统一收走、成本留在门店”这种内部结构风险。

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多公司结构要做风险隔离

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Blue Note 中国是典型的双店连锁+多层关联公司：上海经营公司、上海文化公司、北京公司，经营主体换过、高管调过、资方介入直接主导。

这种结构在正常经营时期没什么问题，万一经营困难，一家公司会连带冻结另一家。采访里就提到供应商起诉把一家公司账户冻结之后，另一家文化公司的账户也被关联冻结。

如果你在做多店/多主体的小众品牌，谨慎采用尤其是用”上海分店注册上海公司、北京总部注册北京公司、再套一个母公司”这种结构，谨慎做好风险隔离。

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附：采访录音转文字

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Blue Note上海前员工讲述场馆停业原因与欠薪情况

说话人1 00:00
关于布鲁诺上海的一些情况，有人分享。我们今天请来一位布鲁诺上海的前员工，让他来介绍一下大体的情况。你好，可以先简单介绍一下自己吗？让大家知道你是布鲁诺的员工。
说话人2 00:20
好的。我先做一个自我介绍吧。我是在 2019 年 8 月入职了Bluenote 上海。当时场馆还处在中秋筹备阶段。我一直工作到 2020 年 3 月，主要负责运营后勤相关的工作。从时间上讲，我算是比较早一批进入上海店的员工之一，基本完整经历了从网管的筹备、开业，到疫情期间的经营调整，再到后面恢复营业，以及后来今年农业的整个过程。所以我今天分享的内容，主要是基于我在这期间的亲身经历和了解到的目前 BN 这个情况的客观情况。
说话人1 01:15
好的。关于最近看到上海暂停营业，其实很多人都注意到了。你作为员工，可能对这个信息了解得更多一点，能不能帮我们分享一下，这个时间线是怎样的？具体是什么原因引起的？我们只要客观陈述现实就可以了，不要加太多自己的评价。
说话人2 01:46
好的好的。其实最近外界关注可能和上海一直没有营业的情况有关。结合我们在内部了解的情况，核心问题并不是单一事件，而是长期经营压力下，多项问题逐步集中，在 2025 年年底爆发出来，最终导致了现场场馆的整个停摆。据我了解，从 2024 年 8 月左右，上海店就已经更换了经营主体。到了 2024 年 10 月，公司内又发文调整了整个高层管理。直至 2025 年 7 月再次发文，由资方的相关人员王某进一步介入并主导管理。从员工的感受上来讲，这段时间管理层的变动比较频繁，对内部管理的连续性和稳定性也造成了很大影响。
说话人2 02:58
从 2025 年年中开始，上海店的整个经营情况已经开始明显吃紧。根据内部情况，上海这边并不能单独进行财务独立核算。门店日常经营所产生的票房收入，更多还是进入了北京公司体系处理。但北京方面也并没有按上海实际经营的需求，对上海进行及时的回款。与此同时，整个演出行业的整体环境也不算理想。在 2025 年，部分演出取消或不能完成，再叠加场地运营成本，包括房租、物业费以及人力成本的支出，普遍存在。所以说现金流的压力越来越大，最终就进入了这样一个恶性循环的情况。基本是目前上海店从时间上来讲的一个情况。
说话人1 04:08
你可否简单介绍一下，他是通过怎样的时间线，最终导致了暂停营业这一情况的出现。
说话人2 04:20
问题的爆发点最终体现在员工薪资的拖欠上。从 2025 年 10 月份开始，第一次出现员工工资不能足额发放的情况。此后的欠薪情况一直持续，部分月份只发放了部分工资，例如 2025 年 11 月、10 月以及 2026 年 1 月。
说话人2 04:52
2025 年 12 月，由于供应商可能因货款（包括食材和酒水货款）问题，上海店的经营公司被供应商起诉，营业账户和营业执照被冻结，这进一步加剧了资金发放和收取的困难。到 2026 年 1 月，上海店文化公司的相关账户也被关联冻结。
说话人2 05:29
在这种情况下，公司于春节前进行了内部发文，通知大家从 2026 年 2 月 10 日至 4 月 9 日开始停业整顿。对外口径则更多是装修改造或内部调整。但在我离职前及目前所见，场馆内并未进行实质性的装修或明显的改造。
说话人1 06:05
也就是说，他并没有像告知外界的那样去做装修或改造。那么，能说一下这次暂停营业的直接原因是什么吗？因为我们在天眼查或企查查上可以看到，他们的物业其实是上海公司的第二大资方，是吗？
说话人2 06:29
是的，这算是第二大资方吧。它是我们的股东方，但并不参与实际的经营和管理。我理解的直接原因有以下几点：第一，长期拖欠物业管理方的物业费，金额达 100 多万，物业方也有相应的压力。第二，长期拖欠租金等相关费用。第三，员工薪资的拖欠，直到今天，我还没有拿到去年 10 月份的部分工资，以及今年的部分工资。
说话人2 07:14
在去年，即 2025 年 1 月，公司就已经面临员工的劳动仲裁和诉讼。此外，还有供应商追款未果后提起的诉讼。公司面临很多官司，账户和营业执照相继被查封或冻结，最终导致场馆运营条件逐步丧失。特别是在 2026 年 3 月的新加坡六日，物业管理方发出了关于欠费催收的通知函和告知，并对场馆进行了上锁、贴封条，要求场馆在 3 月 31 日前缴清房租和物业费，否则可能采取断水、断电或断网的措施。到这个阶段，场馆已经处于无法正常营业的状态。
说话人1 08:23
据你所知，布鲁诺上海有没有在三月三十一日之前去交清所欠的物业款项呢？
说话人2 08:33
据我所知是没有交任何款项，也没有进行任何反馈。
说话人1 08:41
关于这次停业，对外的口径是装修或改造，对内的口径是什么？这两个内外口径是否一致？
说话人2 08:53
对内和对外的口径是不一样的。对我们内部员工来讲，公司主要通过内部发文，通过微信工作群或钉钉发文告知，说我们要进行体验诊断和内部整改。其实说白了就是发不出工资，也给我们发了很多关于工资发放的安排和事项。承诺虽然都承诺了，但都没有兑现。
说话人2 09:30
但对于外界，包括我们的粉丝、消费者、会员、业主方和物业方，实际的经营情况并没有被充分和及时地说明。甚至在停业时，也没有很充分地告知物业管理方。所以，很多外部观众和客人只看到没有签名、没有去演出，或者说是正在装修，实际并不知道已经涉及欠薪欠费、公司账户被冻结、公司被起诉等一系列问题。
说话人1 10:15
也就是说，布鲁诺上海绝大部分充值的会员并不了解目前经营遇到了问题是吗？
说话人2 10:28
对的，大部分会员和观众都不知道上海的这种情况。但随着近期网上开始有人不断发文质疑上海没有演出，慢慢地，一些有观众去现场看过，情况就逐渐被更多人知道。四月初的时候，已经有会员向北京方面咨询了储值、演出等一系列问题。有会员告诉我，北京方面做过相关的登记，并回复说涉及的金额以及相关的消费权益会保留，甚至说退款。但截止目前，我从部分会员那里了解到的信息是：有承诺，有准备，但没有实际的、公开的说明，也没有后续的落实行动。
说话人1 11:50
是否可以这么理解：对于主动上门的会员，他们有一些答复，但并没有对所有充值会员进行主动的告知？
说话人2 12:06
可以如此理解，本质上就是主动找上门来，并已有相应的话术对外沟通。但对外界、对普通粉丝和观众而言，都没有发布一个明确的公告说明上海店将如何调整，甚至连会员的后续安排都没有。
说话人1 12:25
好的，明白了。除了公众部分，从新的资方接手后，对你们员工内部想必也会带来很大变化。这个地方你也麻烦分享一下，可以稍微简略一点。
说话人2 12:41
从员工视角来看，资方接手后最直接的变化是高层管理的重新调整。尤其在2025年7月之后，负责人王某更直接地介入具体经营和管理，开始接手内部事务。然而，内部管理的专业性、稳定性及执行逻辑都受到了不少员工的质疑。这个判断并非基于个人情绪，而是因为在后续的实际经营过程中，所发生的问题并未得到现有管理者的有效解决，从而陷入了问题不断积累、事态不断恶化的恶性循环。
说话人1 13:38
你刚才提到资方切换的时间点，我与收到的推送内容以及乐迷群里看到的信息印证了一下，确实对得上。后期推文的专业性下降得非常厉害，比如把 saxophone 写成 sexophone，以及乐手介绍与人名对不上的情况，后期出现得比较频繁。那么请你再介绍一下欠薪的过程，包括在员工仲裁、协商等环节中，你认为有问题的地方。
说话人2 14:25
员工欠薪的问题至今没有得到明确解决。如前所述，首次欠薪发生在2025年10月，一开始是无法足额发放应得工资，随后情况逐渐恶化。特别是门店餐饮公司的员工，情况更为严重，他们从2025年4月到2025年2月期间的工资都未能拿到。仅在今年春节前收到了几千元作为过年费用，远远低于应发的工资水平，且一直拖欠至今。
说话人2 15:18
公司对员工的解释，基本长期集中在公司经营困难、希望员工理解、现金流紧张、希望大家共度难关等说法上。虽然也有过承诺，但这些承诺都未能落地和兑现。公司不停地在钉钉群里发布各种关于公司财务安排或社保公积金缴纳的通知，但最终都没有实现。否则，我们的劳动仲裁关系也不会走到今天都还没有结果。公司最后一次通知说，
说话人2 16:05
欠我们的薪水要从 2026 年 7 月 15 日发放。这个时间是经得起推敲的，声称将在 7 月 15 日发放完我们所有的薪资。但对于我们这些老员工来说，这并非统一安排，他们提到的方案都是单方面的，并未与我们员工商量过。由于生活压力较大，我需要找工作，这导致了生活上的各种困难，也是迫不得已。让我个人很难接受的一点是，北京公司的人事虽然与我们取得了联系和沟通，但在我看来，这种沟通都是无效的。
说话人2 17:06
公司释放出的态度是，员工必须同意公司单方面给出的薪资支付方案。如果不同意，公司甚至会在员工离职或解除劳动关系时，不提供隐性的检查协议和相关手续。从劳动关系处理的角度来看，这种做法让员工陷入了非常被动的处境。
说话人2 17:44
对于已经决定离职、进行下一份工作的员工而言，离职证明是非常基本和必要的文件。公司可能承诺了很多，但终究不兑现。据我了解，上海公司有员工在工作期间（这是我亲眼所见）遭遇工伤，导致了比较严重的骨折，后来进行了伤残鉴定，为 10 级。该员工受伤后，公司从未给予应有的慰问和充分保障，甚至让他在家只休息了两三天左右就要求上岗。此后，公司也一直未对该员工的工伤补偿及相关手续做出实质性处理。基本上，欠薪就是这样一个流程和情况，直到今天都没有给我们解决欠薪问题。
说话人1 18:59
他们基本是单方面给出一个欠薪后续发放的方案，但你只能选择接受。如果你不接受并去劳动仲裁，他们就不会按时出具离职证明或劳动关系证明文件，导致你很难在这段时间内找工作。
说话人2 19:27
是的，他们甚至有高层放言不害怕劳动仲裁，认为可以随便去告。因为劳动仲裁对我们来说，总体上是一件极其耗费时间、精力和财力的事情。我们甚至提出了与公司分期支付薪资的方案，公司也不同意。他们单方面坚持要在 7 月 15 号发放欠薪，但鉴于他们已多次言而无信，谁又能保证 7 月 15 号就真的能兑现呢？
说话人1 20:08
明白了。那你觉得在目前情况下，后续北京那边会给出相应的反馈或公告吗？
说话人2 20:22
我个人看法是，我们基于事实，不情绪化地分析。
说话人2 20:35
就目前情况来看，我认为北京方面不会给出任何说法。直到今天，北京的高层，包括我们这些员工，甚至公司目前的负责人王某，已经把过往相关同事的微信全部删除，不再与我们联系。他们把所有事情都推给同样是打工的工作人员来与我们对接，而这些对接人员也没有任何实质性的处理方法。从员工的角度看，我们只看到公司发布的一份又一份通知、公告和说明，但真正落到实处的内容非常有限。他们文件中经常使用“友好协商”、“谨慎沟通”等措辞，但到了执行层面，员工往往没有明确的协商渠道，也没有实质性的问题解决路径，基本就是一直拖延。
说话人1 21:47
我记得他们在对员工内部通告时说 04/09 会恢复营业，但现在已过了好几天。后续内部还有任何动态吗？或者现在布鲁诺特上海有重新营业的迹象吗？
说话人2 22:10
目前没有任何迹象。根据相关物业工作人员的反馈，目前门店处于封禁状态，已被物业管理部门锁门并进行管控。据我所知，前两天乐器的供应商已经在协商，要从上海那边把乐器拉走，像钢琴之类的好像已经被供应商要回了。
说话人1 22:52
好的，谢谢您帮我讲出这些只有内部员工才知道的信息。我想临时加一个问题，看您方不方便回答。如果不方便，您直接说不方便就好。因为从去年到前年，似乎在 BLUE NOTE 及其他一些场馆的演出中，比较密集地出现包厢观众非常嘈杂的现象，并与散客乐迷产生一些矛盾或冲突。根据您的工作经验，在这种情况下，按照你们的工作流程或指导，当乐迷与包厢的贵宾产生冲突时，你们能做些什么？因为我看到这些场馆似乎处理得都不是很好，但您作为一名从业者，可能经历过或听说过，从您个人来说，在您的职责范围内，能做些什么？为什么这件事一直处于这样的状态，总是得不到很好的处理？
说话人2 24:06
关于包厢客人，我做一个解释。就像您说的，包厢客人并不都是“金主爸爸”。作为一名在 live house 从业的工作人员看来，包厢更多时候是指购买了包厢票的个人。北京和上海没有出现过这样的情况，因为上海只有两个小包间，并且是与演出大厅隔开的独立房间。北京这边，楼上楼下可能是相通的，可以直接接触到楼下的观众，所以说话和喝酒的声音确实可能会影响到现场的观众。
说话人2 24:56
对于楼下观众的观影体验造成干扰，这点是不做反驳的。但对于现场工作人员来说，如果遇到这种情况，我们第一时间应该是对客人进行制止，不应该让矛盾恶化。这在于现场工作人员是否用心向客人去解释和交流。我们会本着尊重音乐、尊重演出的角度去面对这样的客人。但实际上，我觉得在这种场所，问题的核心还是在于整个建筑构造的设计。如果真的要在二楼单独设计包间，就不应该设置成露天的，而应该设置成独立的包厢，既能观看演出，又不会影响到楼下的观众。这是我个人的一个想法和建议。
说话人1 25:53
好的，谢谢，谢谢你。
说话人2 25:57
其实，我有一点个人感受想讲一下。我对上海的这个电影圈表示惋惜，并对现在资方介入后的管理层非常不满意，他们也非常不负责任。很多时候，我觉得现在这些事情并不是真正意义上的协商，更像是管理层对员工的单方面通知，让我们去接受公司已经决定好的事情，这不是协商，这是我想说的。经营困难本身并不罕见，尤其是在近两年的演出行业，大家也都不容易。真正让我们员工和外界失去信任的，我觉得不只是经营压力本身，而是在出现问题之后，公司对这些规则承诺和基本的处理方式，让大家、让员工和外界都感到很烦心。如果一家公司在面对困难时，连最基本的薪资发放、员工权益、对外信息透明和对内沟通都做不到的话，我觉得这个问题不会只停留在经营层面，而是会演变成一种信任危机。
说话人1 27:30
这就是我想讲的。好的，谢谢你的分享，希望你能够早日解决这件事并顺利找到新工作。

前两天发了条感慨的朋友圈说这几年接触了各行各业的创业者，发现能做起来的人，不管什么行业其实性格脾气都差不多，做不起来的人也有几个固定类型。然后就引来一串评论，问什么样的人能做起来，什么样的不能。

想想还是写篇文章跟你们分享。其实接触的行业和人多了，见到的第一眼就容易分辨出来，这和人的气场有关。气场是什么呢？Life of Chuck里说「I contain multitudes 我包容万物」，意思是你体验到一切都会变成自己的世界，而这个世界塑造了每个人不同的气场。这句话我很喜欢。好好过你每一分钟的人生吧，过去人生的总和决定了未来。

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做得起来的人：钝且拙、手比脑快、错不入心、有根但流动

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钝且拙

我见过好几个这样的人，有些已经生意规模很大，有些还在公司的二号位，有些生意刚起步，但样子总是差不多：不怎么炫耀自己，在聊天里好奇认真地倾听，询问不了解的事，重复确认关键信息，听到惊人的新事物哈哈大笑，坦诚自己的无知，也并不掩饰纳闷。对外界攻击不敏感，过好久才反应过来，咧嘴一笑就过了。总之，钝感力，而且看着并不是显眼的聪明。

这样的人其实挺显眼的，我在很多大型社交场合都能发现两三个，上去搭讪，果然不是俗人，后来都有出人意料的精彩发展。有些变成了很好的朋友，常让我感叹人和人的不同。

钝感是做生意的人最好的铠甲。身处风浪里，每天都会有糟心事：客户拖欠货款，供应商临时涨价，员工闹情绪，同行在网上挤兑。这些事砸到普通人人身上感受到八分，钝感人可能只感受到三分。他们当然知道发生了什么，但思考和行动不会完全被情绪绑架。很多弯路，其实都是人在情绪上打转而不是在事情上解决问题。

而拙则来自专注，沉浸在自己的世界里，对外界的反应就没那么快。也正是因为在自己的世界里获得了最大的满足和安全，所以和更大世界接触的时候也带着松弛和坦诚，知道就知道，不知道就不知道。这也让他们对世界保持敞开倾听。保持好奇、愉快追问、多听一层，这样的人没有攻击性，还很捧说话人的场，所以会让大部分人放下自我保护而滔滔不绝。

手比脑快

很多人喜欢做计划，很多计划，最终什么也没做。但能做出来的人，都是想到一点就敢冲出去做的。开一个新牌，十个有想法的人里，大概只有一两个真的开出来了。但先开起来是顶重要的事，开起来才能收到真实的顾客反馈，才能有找到问题校准迭代的基础，在行动和验证中获得的安全感其实最真实。他们不会把风险在脑子里无限放大，也不会因为害怕丢脸而停滞不前。生意很多时候就抢时间，想太多反而被机会甩在身后。

错不入心

生意的犯错和失败很正常，就像运动员训练，跳高横杆摆在那里，一次又一次没跳过去很正常。有人会因此怀疑自己是不是不适合，有人却能把失败当作训练的一部分，从错误中快速汲取经验，而不会把错误归结为自己的根本缺陷。他们会觉得是方向不对或者方法不行，而不是”我不行”，并进一步引发情绪问题和阻碍理性思考。

有根但流动

这句话我一直很喜欢：I am rooted, but I flow.

能做起来的人，对自己要做什么一般都有坚定的认识，不太会摇来摆去，但同时他们又有不错的社会化，这两者之间平衡得非常好：既不会固执到排斥一切不同的意见，也不会随波逐流到失去方向，带着自己的想法和复杂的世界和复杂的人融在一起，像打太极一样讲究平衡和暗力。

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不太容易做起来的人：敏感、脸皮薄包袱重、深度反刍错误、对世界抱有敌意

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敏感

敏感放在对市场变化的嗅觉上是好事，但对别人的评价、眼神、甚至无意间的暗示过度在意，是个极其巨大的阻碍。客人无心抱怨就夜不能寐，差评简直要怀疑人生，小型网暴恨不得马上撂挑子闭店。我曾经给不少遭受网暴的品牌做咨询，问他们网暴对实际业务表现影响怎样？十个里有九个没有看过，沉溺在被网暴了的悲苦情绪里。

生意本身就是一条不断被否定、不断要面对质疑的路，如果无法过滤掉无关痛痒的杂音，很快会被情绪拖垮。更糟糕的是，敏感让他们在团队里显得摇摆不定，员工和合作伙伴会觉得他们过于情绪化而不可靠并渐渐疏远。

脸皮薄包袱重

脸皮薄不仅会抵挡不住负面冲击，还会引发过于爱炫耀的问题。

爱炫耀本身没什么问题，其实做生意的人或多或少ego都不小，获得成功而得意是非常正常的事。但有些人会过于重视生意里的“可炫耀性”因素：在朋友圈、微信群、小红书上营造一种成功者的姿态，急于让别人看到自己混得不错，甚至有时候会为此花不必要的钱去投流刷量；在办公室装修上砸大钱，在宣传物料上追求排场。这种做法会把自己推入非常危险的循环：为了面子不断透支资源，为了避免丢脸不断回避真实问题。

包袱重是脸皮薄的另一个延伸。很多人常背着沉重的身份感，过度在意自己过去是什么样子，别人又会怎么看自己。很多时候明明市场上有机会，明明团队已经准备好尝试，但他们会因为“这样做是不是太掉价”、“别人会不会觉得我不够专业”而迟疑甚至放弃。他们被自己设下的条条框框困住，失去了真正的灵活度。

这两点挺要命的：既经不起风浪，又放不下过去，既害怕别人说闲话，又害怕别人看轻自己。而有才华的人似乎特别容易有两种桎梏，我常常见到不少能做出惊艳产品的人，活活被自己困在原地不断内耗。

深度反刍错误

不少人会卡在曾经的错误里无法自拔。走错一步两步，就迅速触发一大堆负面情绪，大部分是童年以来的原生负面，自卑啦，悲观啦，避世啦，诸如此类。客观地讲，其实事情本身很难解决吗，也倒没有，无非是主动出击多试一些选项而已，但这需要心力，尤其是处于低谷时，如果本身又是个敏感的人，就会面临一边觉得自己不行、一边还需要振奋地面对世界、一边还要担心别人是不是真看出自己不行的撕裂状况。最后很多人其实是困在被自己的错误所触发的人生底层负面情绪里。

对世界抱有敌意

也有人是在强调个性的同时憎恨异者的。有时候这是一种自我保护：因为个性不容于主流，所以把刺都竖起来以示强大。

这种做法在艺术或个人兴趣上是好的，愤怒和憎恨本身就是一种文化魅力。但生意的底色是和气生财，是不断和世界发生关系，要和客人交流，要和供应链磨合，要和各种合作方一起完成事情。当敌意和封闭积累到一定程度就会变成孤立，没人愿意长期合作，客人也会因为感觉不被接纳慢慢疏远，比如最近被群嘲的一部分主理人。

而以上，不知道你有没有感觉到：性格决定命运。至少决定了60%的命运吧。如果你有“做不起来”的特点而依然想往前走，路只有两条：改变自己，或找一条适合自己的路。各人不同，各自修行。

最近在复盘上半年做过的咨询。一大堆资料分成两类：上个时间周期的资深创业者，和这个时间周期里的新晋创业者。

我总是能明确地感觉到两者在各个方面的天差地别，比方讲，“品牌生命周期”是这几年才出现的概念，因为以前做生意，总觉得能一直做下去，道路崎岖就崎岖地走，唯一的模糊的收手时间大概是自己老了做不动了，而不是品牌老了没法做了。

而我们也总是以“观念过时了”、“新时代来了”来概括这种现象。

看那些资料的时候，我忽然想起问其中一个年轻女孩的问题。当时我在跟她探索做什么适合，问到个人生活里花钱最多的爱好是什么，她说是知识付费。我又问，花这钱是生存还是爱好？你是纯粹喜欢学新知识，还是想从中探索自己的生存方法？

她说是生存。

这其实就是两代创业人最核心的差别：源动力。

上一个时间周期的人，是看见了前面远方有一道光，奔跑时候带着兴奋。当被前方的光吸引着跑，路是自己选的，方向是带着想象的，奔跑是愉悦的，并且越跑越清晰。即使暂时看不清全貌，但因为心里知道“那里有个好东西”，所以走得稳、扛得住、会自己补全路径。

而这几年的人，是背后有一头狮子在追，奔跑的时候带着仓皇。被债务追赶、被失业推着、被家庭压力逼着，甚至是被平台流量和算法机制压着喘不过气。其实根本不知道要跑去哪里，只是拼命想着怎么“先别死”。很多人并不是想创业，而是没有别的选择，只能创业。

这种源动力的根本差异会带来完全不同的经营方法，比如：

现在很难做长期主义。

因为被狮子追着跑的时候，很难规划五年十年后的风景。只想着“我今天要活下来”，所以做的每个决策，都是应急的、保命的、不会留下结构性积累。等到狮子走了，很多人也就不跑了，他们甚至会觉得，“原来我没多喜欢创业，我只是害怕被吃掉”。

结构性积累和长期策略的背后是非生存性的个人兴趣，有些甚至是个人使命。比方讲，某个领域的多年玩家演变成圈内大卖家，行业老法师的细分刚需创新，这些“知道自己是谁、要去哪里”的人，更容易筑成一座结构稳定的巢穴。

克服巨大困难也变得不值。

上个周期的创业者好像更能熬一点。很多做了十多年的人，经历过大大小小的事，很长时间不赚钱，众叛亲离，官司缠身，甚至因为天灾而一夜失去所有资产，当时间过去，在暗处慢慢好起来，再站到人前依然生气勃勃。这几年放弃好像变得更容易，有不少经历网暴消沉下去，或是业务干涸期太让人绝望，于是就改换行业。多换几个行业的，渐渐生出茫然，好像哪个都不太行，有哪里不卷呢？人人都在找。

这并不是个人能力或努力意愿的事，公平地讲，新一代的能力和韧性都有过之而无不及。但问题是在“逃避狮子追猎”的源动力下，决定了承受困难的意义被消解了。如果只是为了活下来，那“过得去”就行了，为什么要“翻过去”？

以及还有其他衍生现象，比如产品主轴越来越散、偏好短租期和试水产品、被平台牵着鼻子走，诸如此类，都是非常典型的现代创业现象。

对那些已经身处其中的人，也要提醒这一点：当你的源动力来自“逃命”，做出来的那个产品和品牌很可能也带着惊恐、短视和割裂感，并且很难在长线时间上救你的命。

未来的你踩的每个坑都是现在的你挖的，未来的你看到的那道光是现在的你钻木取的火。人生并不短，并且都要你自己走。

我有一个客户，卖古董家具的，开在梧桐区，都是贵贵的老东西。原来客人以老外为主，然后是华侨和海归，少部分中高产。销量稳定，淡旺季也稳定，老板过着和老家具一样沉稳淡然的生活，定期约我问一问世界又怎么了。

上个月过去，看到进门位置摆了三排老唱片。跟老板打趣：找到新爱好了？

老板看看我说：买家具的人少了。

那是一个周四的下午，阳光灿烂，空气缓慢流动，似乎一切都很美好的样子。猝不及防的严肃话题让我一时不知道回什么好。

当然一定是少了的，三年之后，上海的特定客群离开了很多。

老板又说：大家都心情差，我就进点唱片，他们不买家具，买点唱片听听心情也好的。

我们每月都会盘一下账。这次的账拿出来，和家具生意比起来，唱片果不其然就是个可有可无的零头。我问老板：这个精力时间投下去值得吗？要不要做做新形象，给家具找找新客源？

老板说：

新的是要做，老的也要做。十几年下来大家都是朋友了，以前卖什么其实都是他们讲的，他们讲我就去进，进了他们一定买，我其实也没什么大本事。不好讲现在生意一差我就换摊头了，个么经济上上下下很正常的事，我也不要赚什么大钱，就想大家一起买点好东西开心开心，家具和唱片一样的，你讲对伐？

我很久没听这种古法生意经了。在那个阳光灿烂、空气缓慢的周四下午，我坐在老家具店里，被上海老爷叔的这番沪普触动到。

很多时候说是我在帮客人，客人也在帮我。在一堆堆大声喧哗的商业分析之外，这些身在其中的老板们的非理性，可能才是走过风浪的动力。

前几个月有个买手店老板想在店里加做一块咖啡生意。从账目看可能并不是个好主意。有一次我在活动上碰见他，问起这事儿，他眼睛发亮地说，自己很早就想开咖啡店，琢磨很久了。

我看着他的眼睛咽下了一肚子分析。有时候生意也不只是生意。

给来我这儿咨询的人的背景拉了个数据：

问“我干什么好啊”的大多是在校学生、家庭主妇、临退休/已退休高管。绝大部分都想做自媒体，绝大部分的绝大部分都想拍视频。想法很散又多，大部分都对投入和收益方向模糊。

问“我怎么干啊”的大多是大厂在职、各路要转型的设计师、遇到坎的资深小老板。以前是要做实体的多，这几年 80% 都是要做线上牌的了，或是游击队牌子，就是社交平台开店+各种拉群+市集摆摊+不正式经营的线下工作室+别人店里蹭一个角落。

面向两种需求的付费手册的购买人群也大多是这分布。

众生相在眼前，令人唏嘘。

我去年有个客户，很年轻的男生，做潮牌，潮得要风湿的那种。

一直断断续续地来。一来先兴奋地讲产品，然后才问经营。有时候讲产品就得一个多小时，我眼瞅着着该聊的经营问题越飘越远，提了几次拉不回来，又好笑又感慨，也暗自心生羡慕，什么时候我也能这么只专注产品就好了。

之所以说是“去年的客户”，因为今年回美国去了，国内摊子交给了合伙人照管，是个中气十足的60后企业家。聊了几次，几乎只说经营。我忍不住问之前的新产品进度，他先说研发在盯着，又说研发也不太愿意跟他讲。

大公司靠体系，小公司靠人，要长期稳定真是太难了，和人生一样。

以及，这样想一想，那些能持续十年、二十年甚至百年，价值观、审美、客群和产品始终不变的品牌，比方奢侈品，真是太伟大了，究竟是什么力量呢……？

昨天接了一个很难做的咨询客户，走到绝境，眼门前就是南墙了，找我问怎么办。

走过来的时候是一根筋，啥也没想。问，对未来有什么想法或期待吗，模糊的也好。也没想过，只想脱了眼前的困。有过类似的，听了半天分析，不耐烦地问我有什么好的加盟项目。

这年头啊，如果看不清要去的方向，也劝你们至少对危险信号嗅觉灵敏。

什么叫危险信号呢？约定俗成和长幼宗序压倒一切，显而易见且众所周知的错误行为大行其道，而大张旗鼓的改革，是另一套显而易见的错误。

我逃过很多次。如果你们也闻到了，劝早做打算，不然再晚，南墙前站满了人，想逃都没地方了。

有个长顾问客户，去年利润涨了 27%。

过年的时候和朋友说起这事儿。朋友是个“总结主义者”，追着我问“复盘总结”。

各种原因都有一点，我说，风水轮流转地消费者需求上来了，砍掉了几个鸡肋产品，老板心态平了不再瞎投钱，年轻团队这几年成熟了，投放碰到几个 ROI 不错的，大概这些，努力了好几年，去年运气也确实不错。

他对这个答案不太满意，说“听着不性感”。我说那…怎么叫性感？他说你得总结成一句话，最好用点儿俗话成语，押韵也行，就是适合印在红条布上挂在小区里那种，“得会包装”。

那只能是“但尽人事待天命”了。好像也不适合印红布挂小区……

接了个 20 多岁的新老板咨询，就是那种眼睛里充满对未来希望、一点负面情绪都没有、跟一枚刚出厂硬币一样闪闪发亮的崭新。

也不是没吃过苦头，接连被房东和装修队欺负，扒了几层皮才开的店。但好像也没往心里去。

做了几次咨询，有次结束忍不住问他，这么愁云惨淡的环境下，咋这么高兴，是用了什么特殊心理产品或是参加了什么特别团体么。

他笑说，有对比才有幸福。之前做社媒运营，天天刷热榜舆情拿网感 social 颗粒度 ugc 赋能品牌扩大 a1a2 人群去陪有钱客户玩过家家，在社媒大工地生产赛博泔水，才三年就有躯体化症状。现在这点苦真不算什么。

笑。幸福都是对比出来的吧。

昨天和一个老板聊天。开了近20年的实体店，是沿着兴趣爱好 – 卖给身边朋友 – 微博走红 – 接商业定制 – 一家小店 – 多家店铺这么一路走过来的。

其实类似的故事听到不止一次。差不多都是从自己的兴趣和身边朋友生意开始做起，然后趁着某几个社交媒体的大风起飞，再稳稳地开淘宝店或是街边店。因为并没有成长在畸形内卷的环境下，所以技能经验累积得完整深厚，价值观也正。

这几年再听到的故事里，也不乏从自己兴趣和身边朋友开始的，但流量和租金成本都已经高到不合理，以至于“趁着社交媒体大风起飞”和“自然而稳定地开店”这两步很难继续。

其实行业就像一部电梯，不论先来后到，每个人都能往上，就有活力。什么叫僵化呢？老人挤在顶部停滞，新人挤在底部停滞。