前言：那天跟人提起“下行时代生存”的时候，说我有写过一篇文章的，网站翻了半天没找到，原来是没po上来…罪过罪过，这就po一个，也是经典文章了，其实是我自己很多年的做事指导原则。

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那天播客《忽左忽右》推了一集关于末日生存狂的节目，我听完一遍，先是懊悔自己囤东西的姿势太不专业，后来想想觉得，大概可以对照着做个动荡时期品牌生存指南。

末日生存讲求低能耗、可持续、适应力强、尽量不依赖外力。这是一种让自己在可能发生的极端情况下尽量活下去的思维方式，历史悠久，也发展出不同流派，我查完资料觉得对品牌还是有点参考意义的。所以从末日生存主义出发写了这篇推文给品牌小老板们，讲末日环境什么样、末日准备的五个基本思路、以及三个末日生存流派。

当然，你们现在肯定还用不着，也希望你们永远用不到。

以上，以下。

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01

末日是种什么样的状况？

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末日生存狂的出现可以追溯到美苏冷战时期。对核战的恐惧和社会动荡让美国人越来越不信任职能部门，专注研究万一真的爆发核战争，怎么靠自己长期生存下来。

冷战结束之后，这种末日文化一度销声匿迹，后来倒霉催的连续碰上911事件、卡特里娜飓风、夏威夷州导弹误警报和特朗普上台。美国人的不安全感又开始爆棚，末日狂的人数大幅度增长。Costco里甚至有卖大号救生包，里面塞满各种冻干蔬果、谷物和肉类，号称能养活一个成年人整整一年。

中国也有末日生存狂。百度“生存狂”吧现在有38万粉丝，这个数字在去年5月澎湃新闻采访的时候是28万。在那集名为《中国有28万“生存狂”，他们是怎么想的？》的视频节目里，中国生存狂提到自己是“被08年汶川地震”刺激到的。和西方大量囤粮的末日狂不同的是，中国末日狂倾向准备精良轻便的随身包，一有不对就立马跑路。

但无论东方西方，末日狂口中的那个可能发生的极端世界，有这么几个特点：

一）基础保障中断。很多平时觉得理所当然甚至意识不到的基础保障都会发生风险，比如水、电、煤甚至是干净的空气、平整的路面；

二）社会秩序失衡。资源在短时间内的极度短缺会引起社会秩序的快速失衡，谩骂、抢夺、暴力会迅速蔓延开来，并且进一步引起舆论的感染性恐慌，谣言、阴谋论和各种极端情绪越来越严重；

三）现代精细化分工链条断裂。不仅仅是你吃鸡蛋大米难度越来越高的问题，所有需要依靠精细化分工才能长期维持的东西都会慢慢消失，比方讲，工厂一停产，近视眼戴的框架或隐形眼镜就是早晚会消失的东西；

四）社会职能部门缺位。依靠社会链条和体系才能运转的各个职能部门，在极端情况下慢慢会无法运转，各种宏观和微观管理、协调、供应和安全秩序都会慢慢无力运转。在非常极端的情况下，社会链条赖以运转的“钱”会失去根本意义。

从这个角度来看，对品牌来说，末日意味着员工人力、供应链、物流、仓储、销售渠道、宣传渠道、职能管理部门这些依靠社会链条分工的环节都会遭遇风险，要做好任何一环都有可能缺失的心理准备。极端状况下，会呈现一种彻底去链条化、各自为阵、单打独斗的局面。

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02

针对末日要做什么准备？

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假设在这种极端情况下，你还是想抱着自己的品牌趟过去，那么以下几个末日生存狂的核心思路，可以给你参考：

一）找一个保护性的生存空间

很多狂热的美国红脖子都会在自己家底下准备地窖，中国生存狂则倾向于民防设施，这样的空间通常起到保护安全、储存食物、提供干净空气和水的作用。对品牌来说，就是一个能够长期容纳你和你的员工、产品原材料、设备工具、并且离消费者最近的地方，并且也别忘记必要条件以防范“你家变粮仓”的风险。

二）思考食物的选择、储存及再生

在食物这件事上，有人会选择尽量小体积、可以超长期储存的食物，比如压缩饼干、干燥蔬菜，撑过一年直至危险过去；有人需要新鲜绿叶菜，会选择在自己家开辟种植区域，还有不少DIY面包、酸奶的做法，甚至有人自己饲养动物。对品牌来说，食物意味着你的员工/产品原材料/设备工具，是选择精简到一个最小运行模块等待危机过去，还是打造一个连员工吃住都自给自足的体系做好长期准备，是两个需要提前考虑的方向。

三）信息渠道和抱团取暖

集体生存的几率总是大于个体，所以时刻保持和其他人的信息沟通、以及尽快寻求抱团，对普通人是最适用的方式，迅速出现并迅速进化的团购生态就是最好的例子。在极端状况下，小型品牌也要建立信息渠道和抱团取暖，这意味着寻找和自己困境相似资源互补的同盟品牌，促成人工、原材料、设备等的内部整合和循环，并共同向外寻求新的资源。

四）用物物交换取代货币流通

末日情况下，钱会逐渐失去作用。这已经发生了：在无法轻易获取外界食物的楼栋里，物物交换开始发生，并且渐渐出现“硬通货”的概念，这是新的货币体系。同样的，对品牌来说，一旦发生极端情况，判断你手头资源人力对别人而言的置换价值，并且成功建立新的网络、达成资源互换以支撑你的企业继续运行，是一种需要重新建立的价值体系。

五）安全时期的演练

倒霉的美国和日本经常发生各种灾难，很多企业日常就会演练自己的末日生存技巧：观察和分析其他地方正在发生的灾难，问自己，如果发生在自己身上该怎么办。同时，演练的时候会把上一批已经囤了太久的末日食品吃掉，再换一批新的食物储藏起来。对品牌来说，如果你还处于一个风平浪静的时期，也可以拿灾难市场的现状作为假设，问自己该准备什么、如何应对、并定期更新你为末日准备的物资和人员。

以上就是末日准备的五个基本思路。末日准备的核心只有一个：降低能耗、降低依赖、基本生存、长期坚持。

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03

末日生存的几个流派

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最后这个部分来讲几个末日生存狂的流派，各家品牌可以参考来看自己要走哪个路线：

一）迁徙流/跑路流

国外的迁徙流主张要去世界最高的地方，中国末日狂主张离开城市去内地以森林为主生存资源丰富的地方。跑路流就是字面意思，以跑路为主要求生手段，24小时携带精简的三日求生包，并且提前准备了详细撤离计划和落脚点。这两个流派的核心都是“尽快离开末日环境去安全的地方”，区别就在一个还是有定点目的地，一个四处漂浮。这个流派对品牌而言意味着：

1. 对某一个线下线上空间的依赖不大或干脆没有

2. 精简到最小的员工团队，每个人都是多面手，学习能力强大

3. 容易搬动的轻型原材料和设备

4. 时刻和其他品牌保持信息互通，并留心可以资源整合的机会

5. 其他品牌强烈需要的硬通货资源

6. 安全时期演练和物资更新

二）原地流/松鼠党/基地流

原地流是加固现有居所、储备物资和工具；松鼠党追求大量生活物资储备，储备空间巨大，消耗完之后再出去寻找；基地流则是这两种流派的最高形态，有重新组建的群体、有固定基地、有生存团队、内部分工均衡、物资分配平衡并且自给自足。这三种流派的主张核心都是“待在一个地方不要动”，有点像毛主席说的“深挖洞广积粮”。对品牌而言意味着：

1. 一个尽可能贴近消费者的大型线下线上空间，同时最好可以容纳员工、原材料和设备

2. 足够的原材料储备体系或生产机制

3. 提供员工吃住的条件

4. 内部具备可以维修设备的能力

5. 和其他品牌形成抱团同盟、信息互通和资源整合

6. 其他品牌强烈需要的硬通货资源

7. 安全时期演练和物资更新

三）菜刀流/斑鸠流

这个流派是我最不想说的，但是说出来给你们参考，请注意安全。菜刀流觉得不用囤粮，囤菜刀就够了，末日来临的时候可以靠掠夺为主要生存升段；斑鸠流的意思就是鸠占鹊巢，比菜刀流更疯狂更专业地准备武器。我相信中国的大部分品牌都不会走这个路线，但是请意识到这个群体的存在，保持一定的警觉和自我保护机制。

在所有的链条和环节都渐渐失效的环境下，我们唯一可以依靠的就是人本身。我们没办法改变时代，做最坏期待和最好的准备，就是对自己、对社会、对其他人最好的负责。事实上，能趟过灾难的品牌，就会成为灾难时候市场重建的核心力量，也会站在资源和需求的最高地。

先说小事。

最近连续看到两个自媒体作品是关于“如何说不”的：一是视频博主Max哈正经的《要么忍，要么爆发，老实人如何学会情绪调节》，二是广告/音乐人/播客主梁伟丰的《关好心门，学会排毒》，都是教老实人“说不”和明确对别人重新设立边界的。如果你是，推荐去听听。

但我要说的不是这个。

不知道你有没有察觉到：我们好像逐渐进入了一个“人际合作链条断裂”的趋势里，各行各业都是这样。

当“合作”的结果并不再能给各方带来利益，那么人和人之间对待彼此的方式就会改变：那些职位、抬头、公司背景、品牌名气、宣传效果、宏观叙事、挥斥方遒所叠加起来的、在合作之前造就的光辉想象，如果一直一直得不到落地，并且在更大的图景里显而易见地露出颓势，那么合作链条上的每个人都难免心生“那我又何必忍”的念头。

“不装了”开始逐渐滋生。装也无益，忍更伤身，又是何必。

事实上，社会分工链条的断裂，是下行时代的一个重要标志。当自媒体们陆续开始讲述如何“说不”，我们也确实越来越深地进入了项飚所说的原子化状态。原先紧密绑定的断开，各自独立漂流。

一如轰轰烈烈的关税，和多年稳定的全球贸易链条的断裂。

在最终利益不再清晰，“求同存异”就毫无意义，双方都决定“不装了”。

而断裂后的独立漂浮不过是中间阶段，最终新的联结会形成，新的合作链条会逐渐成型并稳固。如大陆板块漂移，最终会形成一个新的世界。

站在板块上的人，在一个非常需要小心的时期。你站在哪块板上，旁边是否有隐藏的裂痕，这块板是否会撞向新的陆地，最终形成的联结是否适合自己生存？

这甚至没有确定的答案。因为推动板块断裂和重组的人，也并不完全能掌控自己这一推之后的蝴蝶效应？

我只有一个模糊的想法：

如果原本借以依靠的旁人逐渐消失，新的人群混乱往来，贸然抓住一个新的人并倚在TA身上，固然一时心安，风险却更大：你不知道你们脚下会不会忽然又生出一道裂痕，让你重心不稳地摔下去，或者，在混乱中你们变成敌人。

更好的办法，是自己先站稳，核心收紧，力气都放在自己身上。有新的伙伴到来，稍搭一搭，等局面稳了，再逐渐加重倚靠。

早上刷到李显龙的发言，他说“我们都要面对未来5-10年都不会太友好的全球局势”。说到“5-10年”，稍微顿了顿，不知道是否在思忖把数字说保守一点不要吓到大众。

以及我也很喜欢梁伟丰那集播客的标题：关好心门，学会排毒。

我还有一句肺腑感慨：做个有边界的好人。

那天翻老资料给合作伙伴，又打开了尘封已久的app。

很久之前我被小型网暴了一阵，恶评跟水一样涌过来。几句谩骂的还好消化，长篇大论有理有据的让人窒息。所有的不自信都被掏出来，在心里漫长地发酵，成为自我谴责的脚本。

因为后来业务终于立住并稳定了，再看到这些，确实有了抵挡的盔甲，也居然有从中获益：

① 有些说的确实是对的，相当于最客观的业务症结诊断
② 有些价值观也敌对的，可以用来精细观察和校准自己的人群定位
③ 众口一词的恶评点，就是下一阶段的飞升关键
④ 以上，居然都免费，真是赚到。

给或许也在恶评中的你。

那天打开netflix被推了泰坦尼克，鬼使神差就点开了。看足三个多小时，一边感慨发腮前的小李子有多好看，一边有了些新的观影角度。

毕竟灾难和灾难之间挺像的。

如果你能从完全的上帝视角看一场灾难，会发现大部分人的大部分精力其实都在对抗自己波动的情绪。很有可能只需要做对那关键的几件事就能安然撑到最后，但恶劣的环境和喧闹的信息预测让你惊慌失措地多做了几十件事。而那有限的体力和意志力，撑到无用功的一半就burn out了。

所以在这几年闹哄哄的、挤踏的、慌张的、绝望的、愤怒的、狂奔求生的群体情绪里，我频繁地想起这部老电影，卡梅隆对灾难和人性的刻画真实而细致。每次我都能从泰坦尼克的下沉过程和逃生人群里找到现状的对应节点和可以参考的人，就很像打游戏的时候给你右下角弹一个全局视角，又沉浸又上帝，多一点点智慧。

重温之后我悟到一些关于灾难生存全局视角的事，分享在这篇，也许对你们的困境会有启发。

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01. 灾难之中的很多判断都是错的

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事实上，人吧，对灾难的走向预测十分十分有限。

泰坦尼克里，唯一正确的判断就是“当船被冰山砸了之后设计师预测多久会沉没”，因为这个判断于两个确定无疑的因素：船被砸时间和毁坏程度是亲眼看见，整艘船的设计图纸是设计师亲手制作。

除此之外，真是各种错：电报室的接报员接到其他船只警告之后的判断和反应是错的，望哨的船员观望是错的，最开始设计的救生艇数量是错的，聚在大厅的贵族们对危机严重程度和发展速度的判断是错的，三等舱乘客慌乱逃跑的路线是错的，船员所控制的一艘救生艇能容纳的最多人数是错的，对救生艇该不该回去什么时候回去的决策是错的。

并且，灾难的走向有时候真是匪夷所思。如果不是事后的上帝视角，有哪个在当下的人，会预测到船尾会在某一时刻竖起、断裂、短暂上浮、然后加速下沉？在这过程中有很多人因为对当下请势和未来发展判断错误，用错误的姿势趴在错误的地方而噶了。

一个人，不，每个人，只有对亲眼看见亲手制作的东西的判断不会错。尤其在灾难之下，跟着群体走并不一定是对的，因为灾难下的人群也可能受各种细微因素和情绪的影响而朝错误的方向狂奔。但因为每个人都身处群体之中，莫名地会觉得安全和正确，直到全体碰壁。

我们曾经预测“什么时候会结束”，预测“什么时候会反弹”，也预测“明年可能更差”。而事实是，我们“亲眼看见”的就只有灾难发生的时间、影响的范围，亲手制作的只有我们自己手头这摊生意的实际起落情况，除此之外，任何外界消息、预测、传言，其实最好都不要过于盲从。

天晓得这群人会把你带向哪里呀……

至于杰克，除了主角光环之外，他在“亲眼看见”和“亲手制作”之外还有两个很牛逼的特点：反应迅速+常识丰富，尤其是跑到一半对着肉丝说的那句“尽量呆在船上！”，这是一个基于简单可靠常识的朴实判断。因为要“尽量呆在船上”，所以他们一路只朝着最高最远的船尾前进，中途没有听任何人的任何话，没有原地等待救援、没有死死抱住任何栏杆、也没有冒险跳海。甚至在船只沉没之后，杰克也让肉丝趴在木板上，严格遵循“尽量呆在船上”的原则。

其他人里，很多人嘎了，少数人活下来了。怎样会噶，怎样会活，明后天我们接着讲。

首先要排除船长/设计师/礼让妇孺的绅士这些不具备普遍参考性的人，剩下的有：

一，最底层

电影里首先嘎的是底舱锅炉房的工人，他们身强力壮动作敏捷但还是第一批噶的，主要原因是他们身处灾难影响的第一线，事情来得太突然，完全没有任何准备。当你发现自己是整个社会的底层燃料，任何社会经济的风吹草动都会第一个影响你，那么无论你的经济状况如何、体力精力如何、年龄阅历如何，都要从锅炉铁铲里抬起头来随时警惕身边的任何细节，避免突发事件打你个措手不及。早一步知晓、早一步逃跑，就多一点生存机会。

二，弱者

不得不说弱者生存几率低。电影里的弱者指的是体力弱（老人、妇孺、儿童）、资源弱（三等舱乘客）、装备弱（没有穿救生衣的人）。有玩笑说肉丝能存活下来，有一个原因是身强体壮脂肪层厚才挨过了冰冻的海水，确实是身强体壮的，你瞅她参观健身房时对着沙包那轻松的一拳头。这也是常识：灾难下要活得长，好实力、好体力、好资源、好装备，每一项都加分。与其每天抑郁焦虑，不如看在能力范围内还有什么可以给自己加加分的。

三，落单者

如果是弱者还落单，生存几率真的是低。那个在甲板上慌乱问船长要往哪里去的独身女人，那个和肉丝一起趴在船尾却最终掉落的独身女人，真是触目惊心。越是危机，越需要抱团。但选择抱住谁、怎么抱，有时候你要相信直觉而不是对方说出来的话，天知道是“话”还是“话术”。气味相投能力互补的人其实很容易辨认出来，不要骗自己。

四，情绪应激者

你们还记得那个抱着女儿的父亲吗？杰克和肉丝在逃跑过程中发现一个小女孩，犹豫一秒决定带她一起逃跑，刚跑没几步迎面遇上了她的父亲，以为两人在欺负他女人，二话没说抢过女儿朝着反方向走去，完全不理会后面“不是那个方向”的呼喊，果然大水冲破了闸门淹没了父亲和女儿。多典型的场景啊！在恶劣环境和舆论影响下，我们很容易对身边一切都产生敌意，这是生物的情绪应激。但这种淹没理性的情绪应激，很有可能推开了存活的希望。

五，拒绝接受现实并停止努力的盲目乐观和盲目悲观者

把这两种放在一起说吧，虽然是两个极端，但心态和结果是一样。那些聚集在大厅依然锦衣美酒奏乐的贵族互相说着“这就是个小意外我们很快能回自己船舱的”，那些绝望的母亲躺在床上唱摇篮曲安抚儿女等待末日，这两类人出于不同原因都停止了努力。我不是说不惨，我是说，灾难的每一刻都瞬息万变，一秒生，一秒死，不到最后一刻，没有人知道自己的命运会怎样。也许就是那个万分之一的“也许”就是一线生机。

六，死守错误舒适圈的人

其实在灾难中是没有所谓舒适圈的，覆巢之下焉有完卵，安全地带都是暂时的早早晚晚都会成为致命之所，只有“一直向前跑”的方向永远正确。电影里无数贵族缩在明亮温暖的大厅里踟蹰不前，直到大水漫灌；甲板上无数人抱着好不容易找到的坚固柱子不愿意再往前冒险，直到甲板断裂。胆怯是你最需要放开的东西，前面再高再冷也比眼下暂时的安全要安全得多。

七，忙中出错的人为受害者

灾难中的很多悲剧都是人为的，比如放到一半两头不平衡猛然掉落的救生艇里、被锁住的三等舱、为抢夺救生艇发生的争斗。太多人、太少资源、太急切的情绪，往往是红色警报。如果一个资源、一个行业、一个概念、一根救命稻草，突然之间成为所有人的焦点，那么往往也意味着危险。人，有时候最危险，不是么。

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02. 三种容易在灾难里活下来的人

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一，知道最早、行动最快的人

不得不承认，头等舱乘客和船上工作人员有天然的存活优势。并不在于他们“有钱有权”，而在他们占据了信息和行动的最前沿。消息最先通知他们，聚集最先通知他们，上救生艇也最先考虑他们。事实上，很多情况下并不是谁更聪明，而是谁看得早、看得全、行动得快，因为越往后发展就越容易一片混乱，如电影里到后期那些为了争夺救生艇而发生的连工作人员都无法阻止的恶性事件，到了这个时候，规则、等级包括钱往往都无法再发挥作用，纯拼体力。

二，强壮积极且内耗最少的人

永不沉没的Molly Brown！在电影和现实里都是传奇，那个强壮、积极、善良的暴发户，从史诗级灾难存活下来之后，转头就利用“幸存者”的名声为女性权利和穷人教育而公开竞选。Molly Brown的性格非常典型：直截了当、遇事即去解决、从不内耗。在我做过咨询的客户里，一眼就能辨别出这类性格的人，他们不受任何无关因素的困扰，也不会过分沉溺在挫折带来的负面情绪里，做任何生意的成功几率都非常高。

三，目标单纯、反应迅速并有小聪明的人

杰克和肉丝是这类型的典型代表（当然他们确实在甲板上首先看见了冰山，信息知道得相当早），他们的资源实力和体力在乘客里并不算最优的，但杰克“尽量留在船上”的单纯目标和一路毫不犹豫跳上窜下的迅速反应和小聪明，胜过了90%的人。除了杰克和肉丝之外，还有一个人也给我留下了深刻印象。可能很多人忽略了一个细节：甲板上有个戴着厨师帽的男人一直在向海里扔椅子，这段情节出自史实，面包师乔金，先是喝了两瓶烈酒来保持自己身体的温度不至于在冰水里冻死，还往海里扔了好多家具用来漂浮，最后成功地被卡帕西亚号救下。

这三种人，你可以对照自己，在哪一类？

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03. 存活的关键因素是什么

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显而易见的：

不要：体弱、赤手空拳、落单、过于情绪化、无视现实的盲目乐观和悲观、死守安全地带不动、离汹涌激动人群太近

要：信息知道得早且完整、目标单纯、行动快、强壮积极、少内耗、反应迅速、有点小聪明

以及：

灾难之中会给把机会让给弱者吗？

• ….不会。

乐队和神父有用吗？

• …没有，他们只起到了安慰剂和延缓痛苦的作用。尤其是神父，越多人拽着他，他就越难拉住铁桶，自己的生存几率就越低。所以“抱团”的目标决不应该是“互相取暖”或是“死死拉住一个人希望ta把自己救上去”，而是“互相提供最新信息拼凑出完整画面，发挥共同小聪明找到最正确的方向并一起快速行动”。

要找/造救生艇求生吗？

• 救生艇这种东西只能事先由机构体系造出来，绝不可能临时在船上生造，现在找空位也不太现实，这年头能上的救生艇早已挤满人，以及有更多人正往上挤。依电影所示，最后活下来的都是趴在了一小块木板上。所以最现实的，就是每人找到一小块自己的木板，然后趴在上面保存体力。由此，“抱团”最好的结果，就是大家都找到了一小块木板。

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04. 这年头适合做什么生意

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做乐队和神父确实有市场。所谓的口红效应、安慰剂、奶头乐，在灾难之中都会有强烈需求。但这类业务并没有“向前走”去找出口，而是为一群滞留的人提供心理安慰。人们会死死拉住你，问题在于，你是否能死死拉住某根柱子以支撑越来越重的拖拽？以及，神父和乐队的寿命与大船同在，当你在麻醉别人的时候，也在麻醉自己。

造木板、扔木板、把水里的人引导到木板上、教人怎么稳定地趴住不掉进水里，这类生意是大船灾难里唯一对普通人有意义、并且是做的人越多对整体状况越好的。必要的时候，小木板还能连起来形成新模式的船只。

大船的故事讲完啦，也别多想，就是个影评。

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发表于公众号「塞米的小趋势研究室」，原文链接

塞米按：这篇我写的时候挺醍醐灌顶的，后来成为了很多决策的指导原则，强推给你们。

你会害怕自己的行业一夜爆火吗？

我怕的。一个小而美的行业突然爆火，真不是什么好事。且不说曾经的联合办公行业一夜爆火之后发生的各种匪夷所思的卷卷卷和迅速下滑，拿我做过的另一宗中古包生意来讲，本来挺稳定丰厚的收入，被资本相中之后，因为要抢客户所以售价嗖嗖地下去，因为要抢货源所以成本嗖嗖地上来，然后还有一堆外行在社交媒体上bbbbbb传播错误理念，反正我出手最后一个包洗手不干的时候，是真没什么好气。另外的例子，就是但凡一个小众零售商品火了起来，你就会知道山寨和白嫖的风气是多么顽固了。池浅王八多，有些池子本身其实就这么小，也没那么快的增长速度，但王八们吧，增长速度可真是不慢。

老实话讲，我也挺怕小众出圈的。其实很多小众主理人要的是“让更多人知道和爱上我所爱的东西”，但一旦往圈外走了，就会发现大部分人只是爱你的肉身你的发型你身上穿的裙子的颜色，而不爱你的灵魂；以及，会有更多嗅觉灵敏的跟风者，山寨你的肉身你的发型你身上穿的裙子的颜色，然后把你的灵魂挤出圈子。最后你会发现，那些你真正希望让别人了解和爱上的东西，依然无人问津。

但我们只有一个空间，还挺挤，小众和主流一定会贴来贴去挤来挤去的。怎么抵抗主流的恶意竞争呢？

我有一天跑步的时候想这件事，不知怎么突然又想到刘慈欣的黑暗森林法则。宇宙中的星球为确保自己在有限资源之下的生存，但凡发现其他星球，不用了解立即消灭；商业也是一样，一部分资本和竞争者会不遗余力地挖掘所有可能的机会去获取市场份额，甚至不知道这些小众行业是否能扩大、具体能有多少盈利空间。

幸运的是，刘慈欣的书里对“如何应对黑暗森林法则”有非常具体的描述。参考他的理论体系，这篇内容就来写“小众品牌进入主流视野之后怎么抗击（恶意）竞争”。

其实写完之后我自己也对关于小众品牌要做的事有了更清晰的顿悟：是极端的进取，成就了极端的安全。抗击竞争的最好方式，既不是苦练牌技，也不是退居一隅，而是越过所有的牌桌，向着无人到达的远方持续探索。

大刘真是个天才，不仅是科幻小说领域。

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01. 两个不可行的办法：在不为人注意处建立掩体、用垃圾信息掩盖真实情况

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先讲两个在书里被证实不可行的方式：第一个就是在星球背面建立掩体，好让打击者看不见目标；第二个是歌者说的“群发的坐标往往没有诚意”，所以可以派一艘飞船在不同坐标群发消息，中间偶尔夹杂地球的坐标，相当于用垃圾信息掩盖真实信息。

把“在星球背面建立掩体”类比到小众品牌行业中，就是企图打造一个封闭型乌托邦，将自己与外界隔绝开来，以此来规避竞争。但这种做法实际上是行不通的。

首先，建立封闭型乌托邦，费钱费时费人，通常不是一个小型品牌或一个小型行业能做到的。并且最大的问题是，即使最终能建成这个乌托邦，把自己封闭在里面，就无法获得新鲜的信息、资源和想法。与世隔绝只是一种缓刑而已。

其实那些关于建立小众行业壁垒的尝试大部分是以失败告终的。比如说，早期的中国音乐产业曾经有通过操作音乐排行榜制造假流行，以此来抵御外来音乐入侵，结果有好长一阵时间，中国流行乐都处于停滞不前的状态，一直到互联网重新打通了交流。再比如说，有几个时尚品牌惯用限制销售渠道、控制生产规模的方式去营造一个封闭的小圈子，但当B端圈子封闭起来，C端需求也会随之缩减，最终默默地消失在了市场上。

那么，发布烟雾弹，用垃圾信息掩盖真实状况，可行吗？

其实我有朋友真的试过这个办法。他遵循古早的“财不外露”和“闷声发大财”原则，对外大吐苦水，从来不明说自己赚了多少钱，并且，也从来没有动过上市的念头。用他自己的话说就是“太多眼睛看着你好，不好不好”。

后来这办法没继续下去。最大的问题是，掩盖真实信息，需要对内部员工进行大量的控制。员工明明卖出很多货，但老板天天说坏消息；年终奖确实拿到了手，但紧接着就是一番“公司很困难对你们超级好明年不知道能不能行”的人心惶惶的言论。总而言之，好像业绩不错，又好像随时要倒闭，员工纷纷觉得老板可能在赌博。当然，最糟糕的是去政府老师这里办事儿的时候，税务局老师一直冷嘲热讽地说，哟X总这烟雾弹放得够聪明啊。

既然都已经被称作烟雾弹了，烟雾弹就没法再放下去了。

不仅小公司有干过这事儿，大佬也有。Elon Musk在最早的时候天天嚷嚷自己是一家失败的企业，并声称未来也很难成功。后来当然是被戳穿了。现在Elon在twitter发点儿啥，人家都当他在忽悠。前几年共享单车白热化竞争的时候，也确实有几个品牌刻意夸大自己的亏损，一方面想吸引投资，一方面想麻痹对手，当然后来也戳穿了。

这两个办法，在书里不太可行，对小众品牌来说也不太可行。

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02. 第一个可行的办法：创造品牌的四维空间

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在三体里，四维空间主要是为了逃脱降维打击的，具体点讲就是当二向箔把宇宙所有物体压扁成一张平面的时候，在四维空间里就可以幸免于难。其实这挺像做品牌的，当品牌竞争越来越卷越来越卷最终失去存在感的时候，“四维化”能帮一个小众品牌跳脱出这个卷的范围。

所谓“四维品牌空间”，像个兔子洞一样，消费者可能是从“买一杯咖啡”这个无意中的行为掉进来的，结果发现这品牌干了好多好多跟这杯咖啡好像没关系、又好像关系挺大的事儿。消费者可以在这个世界里看、听、聊天然后触动、醒悟，甚至在这个世界里流连忘返，然后不自觉地把你和同行的其他品牌区分开来，因为他们觉得你其实不属于这个行业。

这里打重点再说一遍！让你的品牌世界信息足够丰富，以至于消费者会觉得你好像不属于这个行业！比如讲，消费者会说，这不是个普通的咖啡馆/红酒馆，这么说简直是埋汰他们！

最好的例子当然是大小咖啡。从咖啡掉进来之后，你能发现酒、艺术品和属于世界公民的精致饮食文化，这就是比“咖啡馆”生生多了一个维度出来。

还有一个很典型但我没这么频繁提起的品牌就是today well spent，虽然他们追根溯源就是个卖guided journal本子的，但从本子调进来，你能发现一个由公众号、线上活动、线下活动、音频产品等各种东西组合起来的“身心健康世界”，这些不同的元素和核心产品的本子属于同等重要的位置，而不只是为了促销。

从上面两个例子看出来，打造品牌四维的两个方法是：

第一，搞内容，当然是大搞内容，包括但不限于线上图文/视频/播客，线下报纸/杂志/Mook/市集/快闪，社群，店内陈设，等等等等，这事儿我在公众号写过一篇文章叫《品牌=买卖+内容》，说的就是品牌里和促销无关的事情都可以看作是内容。内容应该是独立于产品促销而存在的，内容应该关于这个世界的不同样子、生活的乐趣、讨厌的东西、感动和大笑，应该来自于主理人（或团队）自己，为的是让消费者看、听、聊天然后触动、醒悟。所以千万不要傻傻地只做老板专访、写产品技术、写新品推荐了！

第二，上面其实提到了，让消费者感觉品牌是活的，是有人的感情的。事实上，最好是有一个具体的人的感情。比如cafe clark的第一家店和第二家店风格迥异，是因为第二家店是在老板40岁的时候打造的，因为心境成熟，所以店的风格也偏成熟。如果一个品牌有血有肉，有缺点，有醒悟，有改变，那就会一下子让人觉得想了解了解。如果一个品牌特别完美、亢奋、有趣、酷，并且一直持续是这幅鬼样子，那不仅假，还累人。

打造“四维品牌空间”这事儿，还确实比较适合小众品牌去做，对快品牌和大品牌都不太合适。为啥呢？

因为第一，这事儿最好是主理人本人来做。无论是做内容还是把品牌搞活，都不是一件标准化模式化的事，至少现在还没个SOP标准，也就是说，一点一滴的做法都要有一个真人在背后步步决定，这事儿在快品牌/大品牌就不太可能做到；第二，这事儿有点费时，短期也没法在销售上看到效果，快品牌不屑于做，大品牌么，公司这么大，你就是不花钱，花时间去做目前看不到效果的事，人多嘴杂的，对吧。

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03. 第二个可行的办法：造一艘光速飞船，并营造一个黑域

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针对“宇宙中任何其他生命体都对我的生存有威胁所以一旦发现无需交流格杀勿论”的黑暗森林法则，最终落地（和差点落地）的有两个办法，一是光速飞船，这是一种通过利用时空弯曲来实现超光速飞行的交通工具，起效的点是“够快所以可以逃出二向箔的范围”；第二种是黑域，这其实是一种安全声明，用来告诉宇宙中的其他生命体“我对你们无害，别来搞我”，但这么直说显然不会有人相信，所以可以把这个星球的发展水准降低到肉眼可见完全无威胁的地步，方法就是让星球上的时间慢下来，这样飞行器永远达不到光速也就无法脱离星球引力，只能进去不能出来，接触不到外界，星球的发展就会受限。

希望我解释清楚了这两个有点难懂的理论……简单地说，就是主动让自己下牌桌。光速飞船是飞得够快，黑域是转得够慢。这符合两种确实存在的需求：有些人希望跑得快一点再快一点，有些人希望待在自己的安全世界里，即使比外面缓慢很多。

其实抗击竞争的最好办法，就是不在同一张牌桌上。

如果类比到小众品牌上，就产生了这两种抗击方法：

第一，是光速飞船，也就是“小众品牌要跑得比全世界都快”。

最好的例子就是open AI的创始人Sam Altman了吧！当然客观点看，Elon Musk也算。这两位的想法和实践都大大超前于当前人类社会，以至于开始做的时候总不被理解，他们的很多风评到现在都介于天才和疯子之间。但确实，很多掀翻世界的改变是从他们开始的，这是毋庸置疑的事实。

他们怎么比全世界都跑得快的？

当然你可以说能力、说经验、说资金。但最重要的一点是：他们都始终向着一个对远方的、没有任何参考系的、从未被实现过的目标前进。

注意，是没有任何参考系。Elon Musk是想把人类变成一个多星球物种。他相信人类如果要在未来生存和发展，必须寻找其他星球作为人类居住的新家园，以避免过度依赖地球和未来可能发生的全球性灾难。因此他希望通过推动太空技术的发展，将人类送上太空并探索其他星球，为人类的未来发展打下坚实的基础。Sam是想用一种技术从根本上改变全体人类存在于这颗星球上的方式。例如，人工智能可以帮助改善医疗保健、交通、金融、军事等领域的效率和安全性。同时，他们也看到了人工智能可能对社会和人类产生的风险和挑战，因此希望通过自己的研究和开发，使人工智能更加安全、可控、有益于人类社会。

这两个目标，不要说是当时，即使放到眼下，依然是远方的、没有任何参考系的、从来没有被实现过、甚至到了现在也依然很难让人相信的事吧。

但事情就是这样，这样的目标，才有可能让你跑在所有人的前面。那些准确的、安全的、有参考系的目标，只能让你永远跟在别人后面，大家一起卷啊卷的。

就像……宇宙探索编辑部。我很喜欢那部电影。

第二，是黑域，也就是“小众品牌要存在于一个和主流不同的时空里”。

你只有足够不同，才能避免被卷入恶意竞争。即使看起来站在主流世界，小众品牌的精神价值、产品、运营、团队和客群，都需要拥有一套完全不同的体系。

你的品牌是否营造了一个完整独立的价值观世界？

你是否给这个世界创造了独特的工作评判指标？

你的品牌是否以一种让人印象深刻的方式在运营，以至于在每个微小的渠道上都能迅速捕捉到有共鸣的消费者？

你的团队是否在以一种让他们觉得安全和兴奋的方式工作？

你的客人们，是否会以自己属于这个品牌社群而骄傲？

话虽这么说，这些与众不同，真的不同吗？在这么卷这么卷的世界里，每个你以为没什么人想到的差异化背后都站着一群大聪明，怎么才能真正差异化？

you know what：黑域是光速飞船造就的。当飞船制造了时空弯曲往前飞的时候，这种弯曲会在飞船后面荡漾开去，把背后星球的时间流动速度变慢，然后，这颗星球就被包裹在了黑域里。也就是说，极端的进取成就了极端的安全。

我非常喜欢这句话，拎出来再说一遍：极端的进取成就了极端的安全。

当一个小众品牌向着一个远方的、没有任何参考系的、从来没有被实现过的目标前进的时候，品牌精神/产品/运营/团队就会进入一个独立差异化的时空，才能足够安全地、不受影响地、心态稳定地以自己的节奏做事。

比如从来不用电子化设备的cafe clark，他是“没有能力用电子设备”吗？当然不是，他不在这个“一定要用电子设备”的时空里，他给自己造了一个完整独立的时空。我非常爱一个小红书博主MissG，她既不接广告，甚至也不在乎知名MCN机构的接洽，觉得那些不是她想要的，相反的，她从分享自己的美学开始，到生产按自己品味设计的服装饰品，又随性地结束去日本游学，游学期间买自己爱的隐藏款美物，安利给粉丝，佛系代购，MissG的美学目标一直很清晰，很远方，要求也足够高，才能让她用这些和别人都不一样的方式去构建属于自己的完整世界。

我采访过的、接触过的所有“真正的”小众品牌，从大小咖啡，到三明治，到lolo love vintage，到育音堂，到黑猫飞盘，等等等等，不同时代不同品类，都是向着一个远方的目标创造以前从未有过的东西，他们最开始创造这个品牌的时候，市场上几乎没有同类，甚至连这个概念都没有，他们始终望着远方，而不是在观察和捕捉当下可迅速出名盈利的机会。这是真正做小众的人和跟风小众想割韭菜的人之间最大的区别。

当你思考“所有这些要怎么做我才能向一个远方的模糊目标前进”而不是“做什么我会和同行拉开差距”，你就真的会逐渐地和竞争者不处于同一个时空，真正地拉开差距。

或者，再看大一点，如果把所有的小众品牌比作一群人的话，当少数人向着一个远方的、没有任何参考系的、从来没有被实现过的目标前进的时候，就能把多数人包裹在一个安全的差异化时空里。

给你们，也给我自己。

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发表于小报童→《下行时代的小而美品牌生存手册》