那天跟一个95后小老外聊天。说到最近流行的买买买，她翻着白眼说：我现在最讨厌听到情绪价值这四个字，什么都情绪价值，好好卖东西不好吗。

你看，一个词儿说太多了，消费者就是会厌恶的。说不厌恶的十有八九有利益牵扯。

但话说回来，情绪确实是有价值的。比方讲，我最爱买的香薰蜡烛，纯粹图个照明功能的话大概也就值30块，但是它香得冷静又大气啊，包装设计也好看，名字还叫poetic mind，我一点就觉得自己像个诗人，于是愉快地掏了300块 – 情绪价值值270块。

这个思路下，就诞生了很多文案、设计、storytelling之类的活儿，让你产生想象空间，进而产生情绪。因为满足了高级马斯洛需求，所以确实有存在意义。

但问题在于，现在提供的情绪价值太单一了。

大部分都和“快乐/可爱/治愈/怀旧安全感”挂钩，也有标记小圈子身份的比如二次元和五迷老师，但总而言之，和社交媒体流行标签一样就这么几类，老说老说的就腻了。

最近在给一个品牌做顾问的时候，提到加上点儿什么情绪价值能有新意。讨论下来，想到一个更具结构感的思路，啊我自己很喜欢，所以也分享给你们。

首先，既然叫“价值”，那么价值就是有高低的。换句话说，有些情绪贵，有些情绪便宜。

那么，什么贵什么便宜呢……

我想到一个以前屡试不爽的方式：象限图 – 找到两个决定性的因素，拉横轴纵轴划出四个象限，就能找到四种类型。

我给情绪价值的价值找到的两个因素是：第一，强度，是轻微扰动心情，还是产生强烈波动；第二，持续时间，是短暂的、即时的，还是长期的、对人生走向会产生影响的。

然后得到这样一个图（戳开放大看）：

• 低强度+短时间的情绪，包括正面向的喜悦、治愈、满足、小确幸，和负面的失落无聊，在目前的商业运营中最常用到，但小开心只是个基础情绪，意味着其实就只能带来“啊也不太贵那我就买一买吧”的小幅溢价和即时下单，天花板有限；
• 低强度+长时间的情绪，包括正面向的平静、信任、归属、安心、稳定，和负面的焦虑怨恨，因为让人产生了一种陪伴感，所以很容易培养消费者忠诚度，比如有些以“平静”为主打的工作咖啡，创造了一种持续的信任安心感，所以老客非常多；
• 高强度+短时间的情绪，包括正面的惊喜、兴奋、刺激，和负面的恐惧愤怒震惊，让人瞬间“哇”一下，是非常强的传播引爆点，很快就能让大批人注意这个品牌并口口相传，所以是很好的营销手段，比如有些跨次元的联名、惊人尺寸的装置、让人紧张兴奋的限量款，用的都是这个技巧 – 但这招也不宜多用，消费者容易累
• 高强度+长时间的情绪，包括正面的使命、信仰、爱，和负面的仇恨屈辱，是可以从根本上让消费者觉得“变了一个人”和“真正活出更好的自己”，所以可以称得上是“品牌”的核心含义，因此也能带来非常高的溢价，比如以地球为己任的patagonia就是一个最好的例子

那，哪个贵哪个便宜呢？

大概率是小开心 < 哇一下 < 细水长流 < 改变人生，对伐啦。

再说直白一点，就是短期强烈情绪提升销量，长期深层情绪提升溢价。比如讲，粉丝们的毛绒小玩具因为被赋予了集体使命感，所以价格拉很高还能一直持续卖空。

还有个问题是，正面情绪当然是有价值的，负面情绪有吗？

短期低强度的情绪没啥价值，比如轻微的失落无聊，淡淡的无关痛痒；短期但高强度的，比如恐惧和愤怒，能带来点击量但不一定有买单；长期情绪往往都有价值，焦虑不甘羞耻自卑这些情绪，无论强度高低，都会在心里形成挥之不去的阴影，一有对症产品就会很想买单，比如教育卖的是焦虑，医美卖的是羞耻，奢侈品卖的是阶层焦虑，知识付费卖的是不安全感，这些在卖的是一种“心病缓释药”。

从某种意义来说，负面情绪有时候更值钱，因为人们对“失去”的敏感远远大于“获得”。

当然了，卖的时候也得讲良心，药里带毒，越治越差，活该爆雷。

呐，差不多就这些想法，之前也写过几篇讲情绪调性的文章，戳标题可看：

• 《给调性设计了一个分类方式》
• 《定调性的方法》（付费专栏）
• 《科学地给品牌做调性定位：你的品牌是怎样的人格？》（付费专栏）

春节前，我陷入了一小段担心自己赶不上最新技术的焦虑里。

那时候我一下子接了好几个新客户，启动磨合期总是忙得团团转；还有些自己的想法在成型，每天要找很多人聊天。与此同时，各种新技术工具层出不穷：MCP，skills，agents，vibe coding，claude code，codex，google ai studio，seedance 2.0，openclaw，每个看起来都很厉害，但每个都要一整块时间去探索入门。以及，我到现在都还没搞懂github要怎么用，每次打开扫一眼就茫然地关上。技术债像山一样越堆越高，我焦躁地收藏刷到的每篇技术干货文章，社交媒体却基于这种行为而推给我越来越多的相关内容，焦躁就像滚雪球一样越来越大，我却因为时间稀缺而无能为力。

有一天我终于找到时间打开电脑，同时开始探索三个新平台。但这两年的新技术，你大概知道的，并不是开箱即用，越高级的就越需要各种安装配置和适应习惯。于是我在不同的网页里跳来跳去，解决各种奇怪的卡壳问题。等到终于可以用了，我茫然地看着屏幕，并不知道自己这大半天的努力是要做什么。

是的，现在有这些工具了，然后呢？我用力地抓了个虚空。

以往我并不是这样去探索技术的 – 大部分情况下是有一个实际需求，然后找合适的工具去解决它们；小部分情况是本来当玩具随手消遣的工具，玩着玩着熟练了，突然想到一个可以变成生产力的方式。无论是哪种情况，我一直在技术前面。

这一次我落在了技术后面，被牵着鼻子走，由此感觉到强烈的FOMO – fear of missing out，只是因为害怕自己落后而去做什么。

我觉得大部分人都有。而且技术FOMO仿佛一个大型漩涡，速度快难度高势头又猛，被卷入其中很难挣脱。

幸好春节放假了，工作终于按了暂停键。在空闲中，我摸索到了一个与技术FOMO和平共存的方法，分享给你们。

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在新技术里，“你是谁”和“你要做什么”，比任何时候都重要

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其实新技术很像马：它能感受到你的抗拒和害怕，并会因此把你甩下马背。而驾驭新技术的原则，在于你自己的稳定重心，而不是疲于应付马的颠簸。

举个例子。

你们看春晚了吗？央视春晚和B站大年初一的春晚 – 没看B站的强推去看，可精彩，仿佛83年春晚的年轻版。

这两台春晚真是“你该如何面对新技术”的最好例证。

央视春晚是典型的“技术走在人前面”，主角是机器人，梗是AI，大概主持稿和小品提纲也有AI参与，总而言之，非常完美，非常诡异。蔡明那个小品据说是呼应了她自己30年前的表演，你们看过那个旧时表演的完整版吗，那份灵动更凸显了今日的诡异。更别提主持稿抛梗接话的生硬，撒贝宁看着都木讷了，沈腾微剧的后半段大合唱，简直就像电影pearl片段。

B站春晚是偶然刷到的 – 封面有冯巩，我就戳进去看了，一进去就是朱时茂和几个脱口秀新星，然后是宋小宝穿越进短剧，接着冯巩真的出来了，那句“想死你们了”从未听着如此真心。冯巩用他拿手的传统形式讲新网络用语，还是那个春节味道。新东西新人新趋势都有，老的也依然是那个老样子，新老融合得天衣无缝。B站春晚的评价几乎是一边倒的赞叹，不分年龄和群体。

而我要说的是这个：

B站春晚之所以好看，是因为每个人都是他们自己，表现的都是他们自己面对新趋势的合理反应，而不是“应该有的样子”。

宋小宝穿越进短剧里，对冗冗冗长的短剧标题极尽嘲讽，并没有扮演热爱短剧的样子；冯巩讲新网络用语，一脸“我也知道这些”的沾沾自喜和其实并不太懂的滑稽，并没有突然变成个熟练的网络AI段子手。他们在新事物里依然是自己，没有努力装成另外一个人的尴尬。

在新技术里，“你是谁”和“你要做什么”，比任何时候都重要。

技术是你的手脚眼耳，但绝不该成为你的大脑。对自己是谁、要干什么的迷茫，只能由你自己来思考探索，绝不该由AI代劳 – AI代劳一切并引领你的结果，就是央视春晚。

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知道自己要做什么和熟悉工具能干什么，两手都要抓

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然后，和你们分享我的方法。

这个方法的底层原则有两个：

第一，潮来潮去的新鲜事物就好像层出不穷的乐高，穷尽购买并不是我的目标，而是厂商和业内人士的。目标是搭建自己的堡垒，而不是积木收藏；

第二，所有大问题的解决都可以被拆分为规律和时间，有规律的行为 X 足够的时间，能化解大部分难题。

于是我拿了一张纸，左边写下我今年要达成的几个业务目标，右边写下想尝试的新工具。

在那些大目标里，确实有需要技术去解放生产力的卡点，我希望借助技术打造一个更省力的体系，让脑中所有想法可以在任何场合里丝滑地落地、并直接达成业务闭环，正如我目前在网站里达到的一小部分效果一样。

然后我规划了每周固定的两天，一天用来测试新技术，一天用来以新技术的领悟去优化业务体系。每天的工作不求穷尽，只求彻底弄懂一个小点。这个计划，以业务体系的提升为唯一目标，新技术出现时，如果能更好地服务这个目标，那就果断投资时间和钱，如果探索判断下来觉得不能，那就果断放弃。

在这个方法之下，所有新出现的技术都收纳进了我自己的排期，服务于我自己的目标，而不是被它们牵着鼻子走。

呐，也安利给你们。

你知道线上付费阅览室吗？搜集整理很多好文章，放在某个知识管理工具上做长期内容策展，订阅制收费。

这个模式几年前开始悄悄流行，大略是海外付费e-newsletter和substack的变体。头部“参考答案阅览室”大约是2022年前后启动，1年制会员产品以179元的价格截至目前卖出了7.1万份，载体从notion开始，后来开发了独立app。严谨的、深度的知识产品能在一个很长的时间线上做到这样的程度，真是件让人开心的事 – 这和八分半的畅销一起，成为了我前几年用以相信“深度复杂体系依然有市场”和“世界还没完”的强大佐证。

我特别讨厌听到“内容就是要情绪化”、“标题和嘉宾是流量抓手”的讲法。前几天听到梁伟丰老师新一期播客优雅又温柔地吐槽价值观对立型内容和午夜巴黎型内容，开心地一边听一边咧嘴笑。

虽然我爱吃方便面，也不能一直只吃方便面，大部分时候还是要吃好肉好菜好米饭。虽然短视频很快乐，但也不能只有短视频。

总而言之，因为希望这种内容越来越多，所以我有一阵儿劝很多知识分子型的朋友去试试。搜集了不少资料，也讲了很多遍，把这些写一写，希望你们能有启发。

先说在前面：文章前半部分关于产品分析的内容是免费的，后半部分关于谁能做谁不适合/怎么启动/怎么做大/工具和成本/未来趋势的内容是付费的 – 放在《打工转型小生意入门手册》里。

以上，以下。

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这类产品的大致情况

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首先，拿小红书上刷到过的一些产品用AI做了个资料整理：

【叠甲说明：1）没有穷尽所有同类产品 2）销量不是一年的，但以参考答案阅览室的开启年限估算，大致都是在1-3年之内 3）价格拿的是成交价，不是面价 4）不排除有退款 5）不排除一家公司一个内容库多账号经营的可能性 6）不排除数据运营的可能性，但应该不大】

以下资料，按总销售额降序排列：

01. 参考答案阅览室
大致内容：策展、日推、周刊、年周度专题策展、100+专题专属知识库、8000+同路人读者共建群
产品类型：会员制阅读社区
价格及销量：1年¥179（7.1万+）、2年¥299（1694）、3年¥399（475）、5年¥599（15）
总销量：73,184
总销售额：¥13,393,996

02. OneCup精神卡路里会员
大致内容：52期/年海外深度长文、12期月度专题、100+本精选书籍、13500+位长期读者
产品类型：深度阅读会员
价格及销量：1年¥179（1.3万+）、2年¥299（211）
总销量：13,211
总销售额：¥2,416,000

03. Pitch.拓点学习室
大致内容：商业思维、经典精读、搞钱案例、项目拆解、闭门直播、同城活动、资源对接、社群交友
产品类型：创业教育会员
价格及销量：1年¥188（1万+）、2年¥356（22）
总销量：10,022
总销售额：¥1,892,000

04. 艺术阅览室 Art Library
大致内容：艺术书籍、审美纪录片、高清原画、艺术资源库
产品类型：艺术资源库
价格及销量：¥199（3158件）
总销量：3,158
总销售额：¥628,642

05. 浮光之镜艺术图书馆会员
大致内容：艺术家介绍、艺术博物馆、10w+幅原画、艺术书籍、期刊杂志
产品类型：艺术图书馆会员
价格及销量：¥79.9（4094件）
总销量：4,094
总销售额：¥327,100

06. 认知体系打造计划
大致内容：360+深度长文/年、12期专题月度内容/年、300G+音视频、500万+文字知识库
产品类型：认知提升会员
价格及销量：1年¥89（3974）、2年¥159（142）
总销量：4,116
总销售额：¥376,264

07. 灯塔外刊社
大致内容：The New York Times、The Economist、纽约客等9大外刊中英双语、六大周刊
产品类型：外刊订阅服务
价格及销量：¥39.9（111）、¥29.8（817）、¥19.9（5）、¥29.9（56）
总销量：989
总销售额：¥30,549

08. 在场计划阅读服务
大致内容：365期/年深度文章、12期/年月度专题策展、100+知识库、400G+图文/音视频
产品类型：自我提升与思维成长
价格及销量：永久会员¥99（286）、两年会员¥79（11）、一年会员¥49（76）
总销量：373
总销售额：¥32,000

09. 品牌手册阅览室
大致内容：1000+品牌商业手册、VIS系统、视觉规范、品牌策略、空间设计
产品类型：设计资源库
价格设计：¥75（300+）
总销量：300+
总销售额：¥22,500

10. 纳瓦尔思想阅览室
大致内容：纳瓦尔思想知识库、2025播客、中英对照版播客内容、2019播客
产品类型：纳瓦尔知识库
价格及销量：纳瓦尔思想知识库¥69（6）、2025纳瓦尔播客¥9.9（496）、2019纳瓦尔播客¥9.9（34）
总销量：540
总销售额：¥5,660

11. 九点一刻阅览室
大致内容：每天精选精读三篇长文章、核心观点提炼、结构化逻辑拆解、未来行动启示
产品类型：内容拆解服务
价格及销量：¥81（47件）
总销量：47
总销售额：¥3,807

这些产品大约莫都是这样的构成：第一，内容做在某个知识管理工具上；第二，前端引流一般是自媒体账号；第三，后端大部分也会加上用户社群。

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做什么内容？

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大致是这么四类：

一，精品买手店型：卖人生确定感，主要就是人生泛知识，主要引导用户怎么理解世界、怎么认识自己、怎么规划产品、怎么领导团队、思维模型、人生成长等等

二，五金店型：卖效率，主要是效率知识和生产力素材，比如怎么搞钱啦，给客户提案的资料素材库啦之类的，这个其实不稀奇 – 闲鱼上很多卖资料的，只不过是卖的深度和形式不同而已 – 这些往往是针对确定的现实刚需，内容越精准和细分越好

三，画廊博物馆型：卖灵感，主要是审美和艺术资源，这个方向其实还可以拓展到泛文艺，但目前只看到了视觉艺术

四，onlyfans型：卖信仰，依附于某个特定IP人物，完整呈现他的知识和精神，有些是围绕某个知名人物，有些自己就是人物

以上，哪类产品好哪类产品不好，其实要看“你肚子里有什么好货”和“卖给谁以及他们需要什么”两个圈的交叉，看价格承受力和人数 – 嗨，一句废话，哪个产品不是呢。

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谁在买？

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购买这类知识产品的人，和去健身房的人其实心态比较像，一般有这么几种想法：

第一，总体上都是很要好的 – 有上海人懂一下吗 – 就是“人生积极追求向上”类似的意思

第二，有些和”买了健身房卡就觉得自己健康得吓人“的一般爱好者类似，买了会员之后，瞬间缓解了因为短视频太多/生活工作停滞不前/社会舆论三观混乱而带来焦虑，觉得又能好了

第三，有些和”沉迷健身一定要练出大肌肉厉害线条“的专业爱好者类似，看见新的厉害健身房就想买卡，买了之后早晚练，几乎天天都能看到他们 – 这类知识产品买家对长期深度知识有刚需，甚至是有收集瘾，看到信息量大的好内容会产生巨大的爽感觉得自己赚到了，同时也是逃避现实压力的一大去处

第四，有些和”工作需要一定得把体能练好“的实用健身者类似，对特定知识有实用刚需，购买和复购的需求都比较强

第五，就像健身的人喜欢和同样健身的人相处一样，有些知识买家也喜欢和知识买家待在一起，所以对同频人社群也有需求

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什么卖得好，什么卖不好

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头部的几个，呈现出很强的”产品感“：

第一，一家店开得好不好和老板本人想要什么关系很大，所以一个知识产品做得好不好，和主创人自己在寻找什么有关，比方讲，主创人有什么现实焦虑和诉求？为什么现存的内容知识无法缓解？然后又是从怎样的内容知识里找到了自己的答案？这些都是最核心的动力，内容策展和所有策展一样，最终都是要找一把钥匙，只不过有些钥匙是给人生成长的，有些是给创业的，有些是精神追求的。这个核心动力越明确，策展思路就越清晰，结果就越容易抓住人 – 别人看得懂你在找什么，也看得懂为什么这些答案有用

第二，内容多，花样多，频次高。如果你去看头部几个产品，会发现他们无论是账号更新、内容更新、花样策展、各种迭代的频次都很高，而不是固定内容长期不变。要做到这样，要不就是有个小型团队，要不就是单兵做事效率极高，要不就是借助其他技术

也有产品卖得不太好，大致是这么几个原因：

第一，内容过于单薄，整体也不知道在寻找追求什么，图一个点到为止的勤奋，很多个体就容易卡在这一步

第二，太依赖某个知名人物IP，其实再大的IP受众也是有限的，更重要的是，围绕这个IP的内容也是有限的

第三，账号运营薄弱，产品再好也要吆喝

第四，触发了知识产权和其他敏感问题，知识产权很好理解，比如很多文章和书籍对转载推荐都有严格限制，敏感问题指的是，不少账号取巧转载海外内容，我搜集的一系列产品里，涉及海外内容的账号后来基本都注销了，还剩一个，应该是解决了版权问题

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以上，是对这种产品的一个大概观察分析，如果你确实感兴趣打算试试看做一个，请点击此处阅读付费部分，包括：

1. 什么样的人/团队适合做，什么样的人/团队不适合做
2. 一开始要怎么启动，然后要怎么持续并扩大
3. 成本大概是怎样的
4. 都有什么工具
5. 一些避坑，和这类产品未来可能的进化趋势

你们看了老罗和影视飓风Tim的采访吗？

好赞！都去看！一分钟我都没快进，很久没看这么赞的对谈了。两人都是自己哐哐哐一路走过来，带着一线的诚恳和粗粝，也不太擅长藏着掖着讲场面话 – 老罗经过这几年稍微学乖了一点儿，但嘴里忍住的话都写在了脸上。Tim是个沉默着追求极端的人，难得上一次节目，还是个马拉松式的采访，一肚子得意、鸡血和苦水藏也藏不住。

所以喜欢这期访谈 – 精致漂亮的节目遍地都是，但粗粝诚恳的不多见。当然诚恳是一方面，另一方面是Tim身上的自洽。

自洽在这个时代太难了。你知道有些事是正确的，但你也知道那些事不现实；你要去做一些自己不喜欢的事，并不断找平衡。在此过程中，每个人都会逐渐发展出自己的姿态，大部分都很拧巴，内心深处带着一种自暴自弃和不管不顾。

这几年我见过的年轻创业者，很多都在这种状态里。世界变得如此不确定，今日不知明日事，往前看半年就是模糊一片。于是只能爬肉眼可见的山峰，登上这一座就赶紧找下一座。站在山顶的时候，快感夹杂着恐惧和悲观。然后逐渐习惯这样的新常态：一边追求极致，一边追求速度，一边对未来的颓败确定无疑。

Tim明显是在这种环境里成长起来的创业者，这和成长于确定性时代的老罗形成鲜明对比，于是两个人呈现出不同的矛盾，Tim是看不见确定的未来，老罗是回不到熟悉的过去。而两人在这个时间点上坐在一起对谈，真是有意思。他们的观点和行为也很有意思。

跟你们分享两个最触动我的点，也愿给你们启发。

以上，以下。

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做厉害的事

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在讲自己的内容和产品的时候，Tim反复提到一句“做厉害的事”。

是很轻巧的一句，老罗没怎么追问，后来的各种解读也没怎么提。Tim讲这句话之前，说了很多复杂深入的逻辑去解释自己的做法，讲完之后他放松下来，说了这句话，“做厉害的事”。

不知道你们有没有做过采访。其实大部分有价值的、真诚的、让人醍醐灌顶的话，都出现在正经讲述之外，比如开场之前，比如结束摘掉麦克风之后。所以有经验的主持人会刻意营造一种“我们没有在采访，就随便聊聊天”的气氛。

Tim讲这句话的时候，终于露出了他这个背景和年纪该有的神色，调皮的、兴奋的、得意洋洋的，所以这句话是他的底层逻辑 – 就是在所有大道理的后面，藏着的的那个没有缘故的动力。

要“做厉害的事”，是因为一直在边缘低洼的位置。

从六七岁就一个人住校，一个礼拜就只能见忙碌的爸妈一次。玩游戏玩得成绩一路走低，自信心跟着走低，然后说谎一年不上学，结果烂到底，爸妈说废了，送出国，去到一个没有中国人的环境，不会讲英文，感觉自己像外星人，偶尔还被俄罗斯同学堵在厕所扇巴掌，烟头在手背烫一个疤。是个不爱跟人打交道的、整天埋头玩游戏的nerd。

而在这样的生活里，偶然间被委任拍了一个学校毕业典礼视频，所有人都看哭，站起来鼓掌，Tim第一次感觉到“现实世界给了这样的认可”。这件“厉害的事”，成为点亮nerd世界的第一束光，并且带来的震撼太大，以至于后来他一直在追求的就是“默默做厉害的事把别人吓一跳”：用最好的器材做数码博主，做最好的影片内容，对标全球最大的博主野兽先生，直播用水下4k光缆做最楚门世界的荒野求生，专业号要冲奥斯卡，大众号用惊人的花费展现壕无人性的体验，就连卖的摄影课都是关于最新的apple log（买了课我才知道iphone还有这玩意儿呐）。

你知道每个人做事都有不同的动力，比如平台会不会推啦，客人会不会喜欢啦，ROI是不是好啦，然后在各种顾虑里找一个平衡，所以做出来的东西大多连自己都觉得一般般。所以我很喜欢Tim的动力：因为从小就并不在人群里，所以并没有同伴的动力可以参考，世界给予最大正向反馈的事就是动力，于是沿着这条路一直钻下去，做越来越厉害的事，期待世界越来越大的正向反馈。

什么叫厉害呢？先镇住自己，然后才能镇住世界。

这句话有很让我醍醐灌顶了一阵。不是要做事，而是要做厉害的事。如果你的努力不能先镇住自己并砰地一声镇住别人，那么这种努力只不过是又一阵子的漂浮于世而已 – 那些为了完成任务而做的事、为了维持曝光而勉强产出的内容、为了赶季度赶节庆而做出来的产品，共同构成了含混不清的、印象模糊的、于己于钱都助益甚微的、开始结束和中间起伏都让人想不起来的毫不重要的一段存在。

以及，这句话对讨好型人格的创业者非常管用。因为在人群里表达和讨论时会不由自主地附和别人、淡化隐藏自己，所以一个毋庸置疑极其厉害的东西，会代替你向世界发声。

你们也该记得这句话：做厉害的事。不要因为年龄、流量、收益、圈子和舆论而妥协。事实上你的客群，并不关注你的妥协和你“做了”的努力，他们只会记得你做出来的东西本身，有多厉害，就有多惊讶、震撼和欣赏，并在以后很长一段时间里发酵成你想要的口碑、转推荐、合作机会和长尾流量。

做厉害的事，先镇住你自己。

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在机会中发掘更多机会

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有个好笑的细节是，谈话到一半，Tim话锋一转说“我今天有好东西送给你”，并当场掏出了一部iPhone递给老罗。

上节目的嘉宾，一般都是认真聊天，乖巧地配合主持人，努力表现，然后期待节目给自己带来流量和口碑。这是被赋予机会的很多人的正常反应。

Tim没有止步于老罗采访这个机会本身，他反客为主地在节目里制造各种话题爆点，并不断挖掘更多资源和机会，且，把这种挖掘和其中产生的冲突，完全呈现在节目上。

我是说，给老罗送礼并不稀奇，猜测很多嘉宾都会送，但一般都是在下了节目之后，寒暄几句，表示感谢，然后顺手送一送，这是非常礼仪之邦的做法。但Tim直接在节目上送，不仅送，还怂恿老罗当场评测。

老罗明显是没预料到，也觉得自己做过锤子手机再测评，怕被恶评，推脱了一番，Tim软磨硬泡还撒娇，于是老罗就讲了，讲得挺专业的。我是在这个时候又认真开始看 – 前面稍微走神了一下 – 看到Tim送礼的做人情、怂恿评测的小心思、老罗推脱背后的中年顾虑和最后咕哝着评测的专业，多生动的一段内容啊，并且活活就让人从iPhone联想到Tim数码博主的身份和Apple Log课程。

这种挖掘还不止一处。

比如他们聊那个荒野求生的直播，一般人大概也就聊聊直播本身，最多聊聊器材和体验，Tim讲着讲着，老罗顺口说了一句“感觉还挺好玩儿的”，Tim突然抓住话头问老罗“你会愿意去吗”，然后就开始了对老罗一发不可收拾的拉扯邀请：

老罗说“除非这件事能产生其他效益”，Tim说“那必然，只要是你一个人去肯定有效益”；

老罗说“这个事可以聊…”然后就想开启下一个话题，Tim把话头扯回来说“我把你扔雪地怎么样”；

老罗说“如果最终落在公益上，或者是落在我们要做的某个事情上，而不只是单纯流量，那可以考虑”，Tim锲而不舍地说“你待一小时我捐一万，你能多待一小时我多捐一万，别的企业家一起加注，看你最终能筹多少钱”，然后又转回那个“我把你扔雪地里怎么样”的提议；

老罗说“能带个帐篷什么的…”，Tim说“不能带帐篷”；

最后老罗没办法了只好说“找找角度，我们可以试着一起玩一下”，你觉得这段该结束了吧，诶，没有，Tim又确认了一遍细节“试着一起玩是指我在导播间看你在雪地吗”；

老罗一脸无奈说“最好是找一批人一起，我一个人容易被解读为炒作，如果大家一起做一件有社会价值的事就比较好，张罗一帮人去”，Tim露出更兴奋的笑容接过话头说“大乱斗！” 过了几轮聊天，Tim cue回大乱斗的话题，说想找几家快递公司去荒岛pk，哀叹自己联系不到这些公司的人，然后眼睛一亮地问“罗老师你能帮我请他们吗”。

全程老罗一直想赶紧过了这个话题，Tim全程认真脸围追堵截。不管是节目效果、社交媒体爆点还是事后他们也许确实能攒起这事儿，这段反客为主的机会挖掘真是精彩。

看着两位你来我往的，我很感慨Tim对机会锲而不舍的挖掘。而两代人的差异在这点上非常鲜明：老罗的犀利依然是温良的、规矩的、合乎礼仪的，而Tim，作为不确定时代下的创业者，并不惮于把野心、争取和被拒绝下的坚持放到台面上来，把一个小小的机会硬生生挖成一个大型合作。

学他呀，不要太乖巧坐等。

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其他

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还有很多细碎的感触，比如：

• 讲究但身段柔软：一个电影学院出身的科班，对拍长片并没有执念，而是用同样的精良品质去拍短片，但去角逐奥斯卡；
• 重视迭代效率超过一切；
• 对市场和受众的感知能力极其敏锐；
• 内容做得好的一个检验标准，就是去做电商的时候，同样流量费用投下去，别人看到更容易点进来，获客成本低很多
• 不断的新创意并不凭空产生，每天浏览很多不为人知的小众信息渠道
• 播客是对别人的人生经历的偷取

还有一个不能遗漏的、回到开头的感触：自洽。

Tim的自洽从哪里来的呢？

在所有原因之外，我有个感同身受的猜测：自洽来自于孤独。

因为世界和自己之间有一条明显的边界，所以外面的喧嚣永远是他者。只有自己是需要应对的：自己颓丧，自己点亮，自己疑惑，自己思考，自己寻找，自己突破，自己给自己目标，自己调整合适的姿态，自己认可自己。所以他才说“我有很多向内的内耗”。

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不同人有不同解读角度，也见不少广告人对他和老罗吐槽广告客户的段落深有共鸣。所以推荐你自己去看看，B站小宇宙小红书都有。不要过分关注他是个富二代的身份（其实确实也不太能算是），我很同意有个小红书博主的评价，他确实是个超级人类，身上颇有马斯克的影子。我们在一个不太寻常的年代，需要一些不太寻常的强心针。

那天和个开店的老朋友吃饭。

算是女承父业，从小在店里长大，后来变成行家。也在店里加塞自己的影子，放喜欢的杂志和海报，时不时组织我们一群看冷门老片子。有一年她爱的歌手终于得大奖，她激动地设计了一套主题菜品，还特地换了菜单。有一段时间我很爱去她那儿，舒服又熟悉，总是有活动，时不时能碰见熟人串桌聊一局。前几年开始流行主理人的时候她很爱这么叫自己，觉得比老板更让她自洽。

吃饭的时候我们聊起最近对主理人的群嘲。她像触电一样摆手，说自己才不是什么主理人，就是个小店老板而已。

那天店里没什么活动。好像很久都没有了，确实回到了朴素简单一家餐厅的样子。只是有一股劲儿也没了：那种兴致勃勃的造一个小世界的劲儿和主理人这个概念一起，迅速下滑。

并不是因为主理人被群嘲的缘故，那只是个引子而已。让人泄气的事情在于，在那些热烈的来了又走的潮水里，别人喜欢的你不是一个真的你，嘲笑的你也不是一个真的你，你变成了一枚和纸一样单薄的标签，和其他有同样标签但属性迥异的人一起被簇拥被抛弃，而在这过程里你既难以解释自己，也无法与同样标签的人苟同。你能做的就是把标签撕下扔掉，但好像也同时扔掉了自己的一部分。那个并不属于你的标签，以一种诡异的方式阻止你做完整的喜欢的自己。

写篇文章给这样的你们。

以上，以下。

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01

叫主理人当然是有道理的

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在正常经济时代里，做生意的人其实各有渊源。有人是条件所迫，有人是家里爸妈影响，有人是年轻时机会偶得，有人是抓住了一个时代红利，当然也有人是被小众文化影响，一开始只是朋友尝鲜探险，慢慢变成以此为生。很多历史悠久的服装品牌、买手店、livehouse、精致餐饮，都是很久之前的文化追随者变成的生意人。

所以他们从根本上和小老板、小店主、创始人是不同的。原来也没个称呼，主理人这三个字其实挺好，很合适。

以一种粗略的、充满错误的方式来打比方的话：

你开一家服装店，主要做批发生意，这叫小老板；

你开一家服装店，主要去市场批发流行款加点钱放在自己店里卖，这叫小店主；

你开一家服装店，主要打个样给机构投资人、加盟商和政府/地产看，后续好发展大生意，这叫创始人；

你开一家服装店，款自己设计的、料自己定制的、成衣自己盯的，或者去全世界各地挑合眼的签回来组到一起，这些衣服代表了你对过去的思考和未来的期待，然后你搭配了合适的室内设计、平面设计、音乐、香氛，精心打扮让自己也成为这些的一部分，你因此结识了不必多言就知道是自己人的顾客和朋友，常常聚会，让这个小世界更接近大家的梦想，你觉得这个小世界如此美好和丰富，值得被书写记录和安利给更多人，于是甚至做了自己的播客和纸质杂志，这叫主理人。

这四种客户我都有，但最喜欢的确实是第四类。是一群有趣的人啊：就好像活生生的、立体的杂志一样，用产品、人、氛围、设计一起，把你带进他们的奇异人生。

后来出现了主理人这个称呼，舶来，然后在潮牌买手店和精品咖啡店小圈子里流传。确实是个好称呼，因为相比“小店主”来讲，“主理人”的想象空间明显大多了，能做出来的事也丰富多了，所以不少各种圈子的资深玩家和设计创意转行的人很喜欢，他们确实有一肚子丰富的东西要呈现出来。有些店也把主理人制度引入团队管理，让店长升级成主理人，个人的投入和呈现多了，机会也就多，以此去尝试解决小店员工长期以来职业发展天花板太低的问题。

所以怎样给主理人一个定义呢？是能把你拉进一个沉浸式世界的某领域玩家+行家。

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02

推动了表演性生意的主理人普及

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和小老板、小店主、创始人相比，主理人并不是更容易，而是更难。

你首先得是个合格的经营者：产品要门儿清，行业要熟悉，运营要细致稳定，会跟各路人打交道，懂平衡团队，最重要的账要算得过，这些形而下是必要的基础。然后才是形而上：懂得美，懂得表达，懂得感染力，能聚人，能造氛围，能造文化。

这种人非常非常非常少。我从2007年开始接触小店老板们，线上线下都算在内，18年了，不超过50个人。

是需要天赋的，还要误打误撞的运气和有限野心的沉稳。能做长的，事实上生意都非常地好，也有韧性，扛过很多风雨。

所以如果这样的人能更多，确实是件好事，世界该多美好啊。我曾经也这么以为。

现在不了。我悲伤但清醒地认识到一点：真小众大不了，长大之后必然不是同一件事。这跟商业无关，社会没到这份上。

为啥呢？跟你们说个段子。

很久很久之前我做过一阵中古包生意，在资本看到这块肉之前。真是幸福的生意啊，进货简单，买家复购高，利润也很好。后来资本看到了，有了这个平台那个平台，不仅买的人多了，卖的人也多了。结果就是货源迅速变糟，不仅少还贵，且开始假货横行，售价迅速变低，费力得要命还赚得少。里面最赚钱的其实是正品鉴定师，因为培养出一个好的要很多年，所以行业里总共就没几个，到处抢。后来我很快收手了。

这就是小众无法扩大最根本的问题：不是买的人少，是后端太薄弱。能维持原本小众品质的货源少，会相关制造工艺的人少，能提供相关服务品质的员工也少，并且这三点都需要扎扎实实的时间，不是钱能迅速砸出来的。君不见，后来在精品咖啡行业，类似的事情也同样发生了。

真正的主理人和好包、好咖啡豆是一样的，数量少，且很难迅速扩大规模。所以当这种小众经营群体被媒体挖掘出来总结成一个标签词、被赋予资源扩大、被作为内容引入、被作为标杆一遍一遍渲染和推崇，并因此吸引越来越多人去尝试也做一个主理人的时候，事情逐渐变味了。

向大众普及的关键是容易理解、容易操作、容易出效果。在主理人这件事上，视觉设计、做社交媒体、穿着打扮是最容易理解、操作和吸引流量的，产品、供应链、服务、文化不仅难理解，起步阶段的入门小白也很难提升质量。

但势头啊，依然是轰轰烈烈。所以主理人慢慢变成了一个表演性生意，设计/社媒/造型的发展一骑绝尘，产品/供应链/服务/文化远远落后。本质跟不上姿态，这就是现在群嘲的根源。

当然也有其他很容易理解的原因，比如初开店的羞涩所以需要朋友陪所以在店里聚成一团让客人观感不好，比如对着完全不了解产品的客人心里烦闷遮掩不住，这都是很寻常的人性，只是太稚嫩以至于被人看出来而已。我有次去市集碰到个主理人果汁摊，摊主是个年轻男孩，一边狂捣水果汁一边在脸上写满了“好热好多人好累好委屈”遮也遮不住，也是有点好笑。

你很难谴责跟风者，这年头啊，谁不想给自己找个不用脱下长衫也能继续生存的出路；你也很难谴责趋势的推动者，毕竟挖掘苗头树立榜样推动社会风潮是再合理不过的逻辑。

但事实是这样的：在幅员辽阔差异巨大的中国市场里，当你开始推动趋势，误解、形式主义和表演也同时开始产生。有些事可以普及，有些事并普及不了，至少现在不行。

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03

敏感的身份仇恨

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正常经济环境里，大众对小众的接受态度有四个阶段：知道 – 好奇 – 尝试 – 接受。

知道的意思是他们知道这个东西存在，茶余饭后八卦一下然后就忘了，主打一个与己无关；如果身边有朋友玩儿这个小众产品，他们会开始好奇究竟是什么，略略研究一下，看怎么可以试试看；然后真的去尝试了，有些人连连拒绝，有些人觉得可以继续；那些可以继续的人，慢慢会融入这个小众圈子，越来越懂，变成玩家，最后也很有可能变成从业者。近20年来，小众行业一直是这么发展的。

但这个接受路径有个大前提，就是大众生存状态平缓，有余力去接触一些奇怪的事，体验不好也无伤大雅，无非是一个偶然的消遣而已。

但现在并不是。

大众显而易见地生存艰难，大部分人都在忧虑自己的现在和未来，没有余力去接受任何不属于自己的美好，并由此产生了身份仇恨。

再说直白一点就是“我们如此艰难，你做这么不接地气的事还大肆宣扬自己的高级和成功？凭什么？”

“知道”并没有通向“好奇”，而是直接通向了“身份仇恨”。这种仇恨不是走向打假，就是走向扒皮。

你无法在仇恨下解释真相和打动别人，这和事实无关，是种特殊时代的特殊情绪。

当然也有原来主理人后来不仅撇清还加入攻击阵营的，原因就更复杂了。啊，好像鱿鱼游戏。

所以，以前你也许可以通过展示美好先锋特立独行来吸引和打动圈外人，现在这些只能起到反效果。要把陌生的东西让大众接受，态度要比以前谦卑很多很多。最好的例子是鲁豫的岩中花述，你去想想鲁豫的背景经历，嘉宾的背景经历，客观想想他们在讲述的事，再去听鲁豫是如何呈现内容的，就会理解如今大众需要的谦卑是什么样的。

时代倒回去了，所以你也得倒回去。对大部分不太接地气的产品来说，如今这个年代，大众不知晓、无感甚至漠视，已经是最好的态度。你无法在一个充满忧虑的时代激发好奇。

当然你可以激发娱乐心，这有利于让人暂时忘掉忧虑，比如特别好看的产品和设计就能让人开心很久；或者你也可以激发生存希望，比如展示生意红火收入丰厚，再提供入行从业的机会，有很多品牌走的都是这个路子。但这两者，都不包含任何深度的东西，审美、价值观、文化、人群，诸如此类，都不在内。你得清楚这一点。

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04

继续做自己吧，为那些沉默但需要你的人

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无论你叫不叫主理人，一直是有人需要你的。那些把你作为他们日常生活方式一部分的人，那些沉默地买了你每一季产品的人，那些把所有朋友都带来你这儿吃饭的人，那些关心你还做不做得下去的人。

你或许也知道这件事：买单不说话，说话不买单。在你这儿长期持续消费的，和在网上热烈发言的，通常是两群人。而在一场风暴里，重要的不是对手，而是在旁边默默观望的中立犹豫的人。他们在看你如何面对风雨，能不能重新自洽。如果能，你会是他们更爱的牌子。

往前的动力就是这样的。如果你看着自己，或是看着那些嘲笑你的人，很容易觉得悲伤绝望。但有人需要你，那些沉默的人。如果你觉得自我不在，那么他们也会开始怀疑和放弃自己；而你一直稳定地在，不知不觉中也许就激发很多重要的事。如果我们迷信地讲讲因缘，那么你和这些沉默但需要你的人互相给予的因缘，也许就是这个小世界有一天大红大紫的原因。

事实上，被客人需要是你唯一真实的成绩。因为流量、趋势、资源总是像柳絮一样飘来飘去，上一刻还漫天飞舞，下一刻就消失干净，他们之所以聚拢，中间夹杂了太多与你无关的因素，也会在某个时间控制和反噬你。只有客人是你自己的，他们只因你的店而来，并且可以随着时间积累。

况且，标签总是来来去去，无关的人很快就会忘记，就像你也应该很快忘记他们一样。如果你跟我一样也作为真的异类很多年，应该也经历了文艺青年被群嘲的年份。那几年早就过去，而我依然是个死文艺青年。你的本质不以时代和标签而改变。（这句话也送给同样被标签化和污名化的资本、老登和富二代们）。

说到底，对主理人的关注和嘲笑都会很快过去。因为最初如蝗虫一般涌来，也是冲着这个概念的流量热度和背后的有利可图。一旦舆论风向转变，再加上有利可图的幻想戳破，蝗虫也很快会奔赴下一个目标。

所以继续做自己吧，即使不叫主理人，也给自己找一个同样自洽的名字，或者干脆拿具体的事务称呼自己，主厨，咖啡人，首饰人，家居人，服装人，拿产品去说话。

也大可以继续做那些不接地气的事。不接地气又怎么了呢？我就不接地气，明晃晃写在主页了。20岁开始就不接地气，今年40了还是不接，80岁也接不了。不妨碍我愉快地和各路人相处，生意也做得不错。

时间很长，坦荡地做你自己吧。送给你们。

昨天和一群朋友邻居去了家附近的韩国烤肉店。我住日韩聚集区，店里从老板到客人都是韩国人，在烟雾缭绕的环境里，很有“请回答1988”的氛围。

点了菜正闲聊天，老板拿着两瓶酒经过。店的面积很小，几乎是擦身而过的，所以酒出现在了我们眼皮底下。透明玻璃酒瓶，米白色的酒，瓶口绑着好看的麻布，很好喝的样子。

朋友小声嘀咕了句：这什么酒。

老板听见了，停下脚步，用口音浓重的中文说：是我自己做的米酒！很好喝！你们要不要！

当然是要了。老板高兴地拿来酒瓶和杯子，说：这是我自己做的，不卖的！

什么意思？送给我们？

对对，就是送给你们，客人都送。老板一边说一边满上，递到手里，热烈地看着我们。是类似酒酿+养乐多的味道。老板热烈地盯着看，于是我们每个人都夸了几句。

然后老板说：我这个酒和别人不一样，是我奶奶的配方，我们是韩国乡下的，酿酒很好喝！

乡下哪里？我家属问。

统营，就是店名那个，所以我们店才叫这个名字。

米酒大概20多度，刚刚好让人聊兴十足。小小的店里，烟雾缭绕，肉香四溢，老板四处送酒聊天，间或被老韩客介绍给新韩客，同乡握手拥抱。相隔不到半米的邻桌聊着听不懂的酣畅话题。

于是我们又多点了几份肉，吃了会儿，再加了几份主食。

吃完出来的时候挺感叹。

米酒成本有多少呢？玻璃瓶喝完还是回收再用的。但它成为了老板和客人拉近关系、提升客单价的优秀工具。吃完这顿，我们都得到了“这是一家大方送整瓶米酒、店名统营是老板家乡（多生动的记忆点！）、奶奶辈儿就很会做饭”的印象。

都在说主理人/品牌/做内容，这真是个原生轻巧的好办法。

啊对，老板拿来酒的时候特意停了一下，后退了一点，摆好姿势，让我们拍照，所以这是照片。韩国真是个深谙社交媒体的民族。

那天打开netflix被推了泰坦尼克，鬼使神差就点开了。看足三个多小时，一边感慨发腮前的小李子有多好看，一边有了些新的观影角度。

毕竟灾难和灾难之间挺像的。

如果你能从完全的上帝视角看一场灾难，会发现大部分人的大部分精力其实都在对抗自己波动的情绪。很有可能只需要做对那关键的几件事就能安然撑到最后，但恶劣的环境和喧闹的信息预测让你惊慌失措地多做了几十件事。而那有限的体力和意志力，撑到无用功的一半就burn out了。

所以在这几年闹哄哄的、挤踏的、慌张的、绝望的、愤怒的、狂奔求生的群体情绪里，我频繁地想起这部老电影，卡梅隆对灾难和人性的刻画真实而细致。每次我都能从泰坦尼克的下沉过程和逃生人群里找到现状的对应节点和可以参考的人，就很像打游戏的时候给你右下角弹一个全局视角，又沉浸又上帝，多一点点智慧。

重温之后我悟到一些关于灾难生存全局视角的事，分享在这篇，也许对你们的困境会有启发。

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01. 灾难之中的很多判断都是错的

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事实上，人吧，对灾难的走向预测十分十分有限。

泰坦尼克里，唯一正确的判断就是“当船被冰山砸了之后设计师预测多久会沉没”，因为这个判断于两个确定无疑的因素：船被砸时间和毁坏程度是亲眼看见，整艘船的设计图纸是设计师亲手制作。

除此之外，真是各种错：电报室的接报员接到其他船只警告之后的判断和反应是错的，望哨的船员观望是错的，最开始设计的救生艇数量是错的，聚在大厅的贵族们对危机严重程度和发展速度的判断是错的，三等舱乘客慌乱逃跑的路线是错的，船员所控制的一艘救生艇能容纳的最多人数是错的，对救生艇该不该回去什么时候回去的决策是错的。

并且，灾难的走向有时候真是匪夷所思。如果不是事后的上帝视角，有哪个在当下的人，会预测到船尾会在某一时刻竖起、断裂、短暂上浮、然后加速下沉？在这过程中有很多人因为对当下请势和未来发展判断错误，用错误的姿势趴在错误的地方而噶了。

一个人，不，每个人，只有对亲眼看见亲手制作的东西的判断不会错。尤其在灾难之下，跟着群体走并不一定是对的，因为灾难下的人群也可能受各种细微因素和情绪的影响而朝错误的方向狂奔。但因为每个人都身处群体之中，莫名地会觉得安全和正确，直到全体碰壁。

我们曾经预测“什么时候会结束”，预测“什么时候会反弹”，也预测“明年可能更差”。而事实是，我们“亲眼看见”的就只有灾难发生的时间、影响的范围，亲手制作的只有我们自己手头这摊生意的实际起落情况，除此之外，任何外界消息、预测、传言，其实最好都不要过于盲从。

天晓得这群人会把你带向哪里呀……

至于杰克，除了主角光环之外，他在“亲眼看见”和“亲手制作”之外还有两个很牛逼的特点：反应迅速+常识丰富，尤其是跑到一半对着肉丝说的那句“尽量呆在船上！”，这是一个基于简单可靠常识的朴实判断。因为要“尽量呆在船上”，所以他们一路只朝着最高最远的船尾前进，中途没有听任何人的任何话，没有原地等待救援、没有死死抱住任何栏杆、也没有冒险跳海。甚至在船只沉没之后，杰克也让肉丝趴在木板上，严格遵循“尽量呆在船上”的原则。

其他人里，很多人嘎了，少数人活下来了。怎样会噶，怎样会活，明后天我们接着讲。

首先要排除船长/设计师/礼让妇孺的绅士这些不具备普遍参考性的人，剩下的有：

一，最底层

电影里首先嘎的是底舱锅炉房的工人，他们身强力壮动作敏捷但还是第一批噶的，主要原因是他们身处灾难影响的第一线，事情来得太突然，完全没有任何准备。当你发现自己是整个社会的底层燃料，任何社会经济的风吹草动都会第一个影响你，那么无论你的经济状况如何、体力精力如何、年龄阅历如何，都要从锅炉铁铲里抬起头来随时警惕身边的任何细节，避免突发事件打你个措手不及。早一步知晓、早一步逃跑，就多一点生存机会。

二，弱者

不得不说弱者生存几率低。电影里的弱者指的是体力弱（老人、妇孺、儿童）、资源弱（三等舱乘客）、装备弱（没有穿救生衣的人）。有玩笑说肉丝能存活下来，有一个原因是身强体壮脂肪层厚才挨过了冰冻的海水，确实是身强体壮的，你瞅她参观健身房时对着沙包那轻松的一拳头。这也是常识：灾难下要活得长，好实力、好体力、好资源、好装备，每一项都加分。与其每天抑郁焦虑，不如看在能力范围内还有什么可以给自己加加分的。

三，落单者

如果是弱者还落单，生存几率真的是低。那个在甲板上慌乱问船长要往哪里去的独身女人，那个和肉丝一起趴在船尾却最终掉落的独身女人，真是触目惊心。越是危机，越需要抱团。但选择抱住谁、怎么抱，有时候你要相信直觉而不是对方说出来的话，天知道是“话”还是“话术”。气味相投能力互补的人其实很容易辨认出来，不要骗自己。

四，情绪应激者

你们还记得那个抱着女儿的父亲吗？杰克和肉丝在逃跑过程中发现一个小女孩，犹豫一秒决定带她一起逃跑，刚跑没几步迎面遇上了她的父亲，以为两人在欺负他女人，二话没说抢过女儿朝着反方向走去，完全不理会后面“不是那个方向”的呼喊，果然大水冲破了闸门淹没了父亲和女儿。多典型的场景啊！在恶劣环境和舆论影响下，我们很容易对身边一切都产生敌意，这是生物的情绪应激。但这种淹没理性的情绪应激，很有可能推开了存活的希望。

五，拒绝接受现实并停止努力的盲目乐观和盲目悲观者

把这两种放在一起说吧，虽然是两个极端，但心态和结果是一样。那些聚集在大厅依然锦衣美酒奏乐的贵族互相说着“这就是个小意外我们很快能回自己船舱的”，那些绝望的母亲躺在床上唱摇篮曲安抚儿女等待末日，这两类人出于不同原因都停止了努力。我不是说不惨，我是说，灾难的每一刻都瞬息万变，一秒生，一秒死，不到最后一刻，没有人知道自己的命运会怎样。也许就是那个万分之一的“也许”就是一线生机。

六，死守错误舒适圈的人

其实在灾难中是没有所谓舒适圈的，覆巢之下焉有完卵，安全地带都是暂时的早早晚晚都会成为致命之所，只有“一直向前跑”的方向永远正确。电影里无数贵族缩在明亮温暖的大厅里踟蹰不前，直到大水漫灌；甲板上无数人抱着好不容易找到的坚固柱子不愿意再往前冒险，直到甲板断裂。胆怯是你最需要放开的东西，前面再高再冷也比眼下暂时的安全要安全得多。

七，忙中出错的人为受害者

灾难中的很多悲剧都是人为的，比如放到一半两头不平衡猛然掉落的救生艇里、被锁住的三等舱、为抢夺救生艇发生的争斗。太多人、太少资源、太急切的情绪，往往是红色警报。如果一个资源、一个行业、一个概念、一根救命稻草，突然之间成为所有人的焦点，那么往往也意味着危险。人，有时候最危险，不是么。

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02. 三种容易在灾难里活下来的人

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一，知道最早、行动最快的人

不得不承认，头等舱乘客和船上工作人员有天然的存活优势。并不在于他们“有钱有权”，而在他们占据了信息和行动的最前沿。消息最先通知他们，聚集最先通知他们，上救生艇也最先考虑他们。事实上，很多情况下并不是谁更聪明，而是谁看得早、看得全、行动得快，因为越往后发展就越容易一片混乱，如电影里到后期那些为了争夺救生艇而发生的连工作人员都无法阻止的恶性事件，到了这个时候，规则、等级包括钱往往都无法再发挥作用，纯拼体力。

二，强壮积极且内耗最少的人

永不沉没的Molly Brown！在电影和现实里都是传奇，那个强壮、积极、善良的暴发户，从史诗级灾难存活下来之后，转头就利用“幸存者”的名声为女性权利和穷人教育而公开竞选。Molly Brown的性格非常典型：直截了当、遇事即去解决、从不内耗。在我做过咨询的客户里，一眼就能辨别出这类性格的人，他们不受任何无关因素的困扰，也不会过分沉溺在挫折带来的负面情绪里，做任何生意的成功几率都非常高。

三，目标单纯、反应迅速并有小聪明的人

杰克和肉丝是这类型的典型代表（当然他们确实在甲板上首先看见了冰山，信息知道得相当早），他们的资源实力和体力在乘客里并不算最优的，但杰克“尽量留在船上”的单纯目标和一路毫不犹豫跳上窜下的迅速反应和小聪明，胜过了90%的人。除了杰克和肉丝之外，还有一个人也给我留下了深刻印象。可能很多人忽略了一个细节：甲板上有个戴着厨师帽的男人一直在向海里扔椅子，这段情节出自史实，面包师乔金，先是喝了两瓶烈酒来保持自己身体的温度不至于在冰水里冻死，还往海里扔了好多家具用来漂浮，最后成功地被卡帕西亚号救下。

这三种人，你可以对照自己，在哪一类？

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03. 存活的关键因素是什么

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显而易见的：

不要：体弱、赤手空拳、落单、过于情绪化、无视现实的盲目乐观和悲观、死守安全地带不动、离汹涌激动人群太近

要：信息知道得早且完整、目标单纯、行动快、强壮积极、少内耗、反应迅速、有点小聪明

以及：

灾难之中会给把机会让给弱者吗？

• ….不会。

乐队和神父有用吗？

• …没有，他们只起到了安慰剂和延缓痛苦的作用。尤其是神父，越多人拽着他，他就越难拉住铁桶，自己的生存几率就越低。所以“抱团”的目标决不应该是“互相取暖”或是“死死拉住一个人希望ta把自己救上去”，而是“互相提供最新信息拼凑出完整画面，发挥共同小聪明找到最正确的方向并一起快速行动”。

要找/造救生艇求生吗？

• 救生艇这种东西只能事先由机构体系造出来，绝不可能临时在船上生造，现在找空位也不太现实，这年头能上的救生艇早已挤满人，以及有更多人正往上挤。依电影所示，最后活下来的都是趴在了一小块木板上。所以最现实的，就是每人找到一小块自己的木板，然后趴在上面保存体力。由此，“抱团”最好的结果，就是大家都找到了一小块木板。

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04. 这年头适合做什么生意

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做乐队和神父确实有市场。所谓的口红效应、安慰剂、奶头乐，在灾难之中都会有强烈需求。但这类业务并没有“向前走”去找出口，而是为一群滞留的人提供心理安慰。人们会死死拉住你，问题在于，你是否能死死拉住某根柱子以支撑越来越重的拖拽？以及，神父和乐队的寿命与大船同在，当你在麻醉别人的时候，也在麻醉自己。

造木板、扔木板、把水里的人引导到木板上、教人怎么稳定地趴住不掉进水里，这类生意是大船灾难里唯一对普通人有意义、并且是做的人越多对整体状况越好的。必要的时候，小木板还能连起来形成新模式的船只。

大船的故事讲完啦，也别多想，就是个影评。

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发表于公众号「塞米的小趋势研究室」，原文链接

塞米按：这篇我写的时候挺醍醐灌顶的，后来成为了很多决策的指导原则，强推给你们。

我在每次社群课的最后都会问学员一个问题：你觉得社群人数是有上限的，还是越多越好？大部分城市都是一半一半，这是一个广泛纠结的问题。

事实上我知道的社群都不大，微信群里几百人（偶有凤毛麟角的几千人规模），每次线下活动几十人，一个月两三次活动，由少数核心成员管理。所以在这几年如火如茶的”社群商业化”浪潮里，我也一直很纳闷：就这么点儿人，大搞商业化，ROI咋算.？

最近听说了个重庆的古早社群叫717C自行车社团。多古早呢？主理人给我发的故事是写在QQ空间里的。但不妨碍他们曾经高达60,000人规模、单月最高140场成员自发活动的数据震惊了我。主理人丁然，正儿八经互联网古早大神，一个挺知名的线上平台副总裁。

采访完之后，我非常认同他自己这句话：这不仅是一个社群故事，更是一个MBA案例。

这是一个从头到尾都让我啧啧惊叹的案例，做法都不出奇，但因此加在一起让人信服和赞叹，值得所有在发愁品牌启动不起来、客群松散、做大了不是累死就是失控的朋友参考。

不只是社群而已。

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01 . 6万人，单月最高140场成员自发活动

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717C是在2006年在重庆成立的，最早的名字叫”中联自行车社团”。稳定时期成员分布在全国各地，国外也有，线上主要依托于古早的论坛进行活动组织、内容搭建、成员交流。

鼎盛时期，717C的规模高达6万人，管理者却一直只有几个人，因为整个社群是”由人性、规则和体系推动运转的有机生态”，比如说，单月最高140场骑行活动都是成员自发组织的，活动前后论坛发帖也自发进行，管理者只负责方向把控、设定规则和引导运转。

很像TEDx，软性体系，规模巨太。

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02. 用商业思维做一个目标影响重庆10万人的自行车队

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这个骑行社群由互联网人丁然创立，创立之初是发现骑行是一个可以让自己跳出固定生活圈，认识有趣人、有趣世界的好方法。但在重庆，自行车是一个小众运动，如果只是自己骑也也不知道什么线路好，所以想找人一起。

但在2006年那个蓬勃兴旺的创业年代，丁然还有个念头是”用商业的想法去做一个自行车队”，所以和大部分“小撮人一起玩”的社群不同，717C从一开始就是”普及骑行并产生广泛影响”，并且丁然还为“广泛“设定了一个具体的数值目标。

丁然说自己”从一开始就希望能影响重庆10万人来骑车”。他一再强调“定目标”的重要性，并说”这影响了后面全部的产品设计、玩法、机智、选择性的参与和放弃一系列决策”。
事实上最初的动力决定了结果的90%。很多社群和品牌的发展困境，其实都是当走到一半遇到诱惑和压力所产生的自洽不稳定。

717C最初和唯一的核心都是”普及”。为了普及，他们不走“专业骑行”路线，不拼装备、不搞技术性活动、几乎不组织越野、从来不主动组织比赛，而是定下”在骑行活动里满足好奇、探索、成长三大基本人性”的社群宗旨，骑着车去参观重庆工业50强、写学习报告、到处找好吃的、一起学写食评.因此后期线上那些探索、成长、人生价值的内容也顺理成章。
717C庞大的规模，也和”普及”的诉求挂钩。

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03. 成立的头两年就超过了1万名成员

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和所有的社群开始一样，2006年成立之初，717C只有7个亲近朋友。但出于”影响重庆10万人”的目标，717C在丁然的推动下，非常商业思维，非常”用户增长”。

由于要迅速扩大初始规模，所以第一批外拓成员来自于”为企业提供外包的员工团建活动”，因为是用健康的方式帮企业留住员工，所以顺利招揽了三四家企业近100人。717C为这些人每周组织两场活动，很快就口口相传地带来了更多人。人数增加，活动常态化，自然就需要载体，线上论坛搭建起来，社群走向体系推动，到2007年底就突破了1000人。

有了论坛，本来线下一起骑车的朋友就有了更多聊天唠嗑的机会，关系开始密切了起来。不多久就开始有玩得好的小团体想成立小分队，自己组织骑行活动。丁然为这些自然产生的需求设计了活动活跃度/发帖量考核和考核之后的开设分版的机制，用规则把需求正式化。至此，717C社群开始形成活跃多元的自然发展氛围。2008年底，社群人数超过了1万。

再往后就“记不太清人数，每年都在增长”。开始有虽然不骑车但喜欢这种氛围的人进来，他们讨论价值观、成长，生活，最后甚至能为成员推荐工作，或是为创业提供不同人群的信息和观点。到中后期，社群规模高达6万人。

717C就是这样从”几个朋友一起玩的自行车小队”发展成了”以好奇、成长，探索为核心的大型骑行精神社区”。

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04. 热闹人气的背后：点火，然后扇扇子

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如果你自己在运营社群，或是接触过社群，看到这里不知道你会不会和我产生一样的困惑：集体热情和参与最难调动，人越多就越难，他们到底是怎么干的？

在说具体方法之前，我得告诉你我的总结：点火+扇扇子。“点火”意味着核心价值、要往哪里去、以及关于做什么怎么做的最初示范，这些都需要创始人在一片冷静里充满热情地唱很久的独角戏；“扇扇子”意味着，当少数一些人的热情被创始人点燃之后，用规则和体系去引导这火自己越烧越旺，而不是始终只有几个核心成员在努力。当然具体做法有很多，挑四个特别印象深刻的技巧说给你们听。

技巧① 四个”第—”保证新人初体验

社群成员的体验里，新人体验最重要，直接决定这人以后还会不会继续。很多社群都重视新人体验，但丁然的这四个”第一”是我见过思路最完整的，所以放在首位分享给你们：

第一次在论坛发帖，有没有人回应；

第一次自我介绍，有没有人捧场；

第一次组织活动，有没有去参与；

第一次参加活动，有没有让他留下印象，不让他冷落。

人都是这样的，初入一个陌生群体总是会下意识地拘谨。这四个”第一次“能有效帮助新人松弛下来并认定这是一个友好积极的组织。

但你也许可以看出来，这里有非常多社群创始人需要做的事：热情招呼，积极回应，拼命发起话题讨论。因为如果没有引导，一个群体不会主动朝着你想要的方向发展。只有创始人做出榜样了，慢慢其他人也会跟着效仿。

但这也是为什么我跟很多品牌主理人强调”老板不一定适合做社群创始人”的原因。显而易见的，社群创始人在一开始需要热情地唱很久的独角戏，偶有少数伙伴帮衬，这对一个人的心理能量是非常大的考验。我所见过的优秀的社群主理人，无论风格/规模/城市，都是“天生心理能量强大并拥有巨大感染力的群体主义者”，他们通常能从“引领一群人”中得到巨大的能量，所以最开始的”唱独角戏”对他们而言并不是一件耗电的事。这种性格，可以挖掘，可以合作，很难培养。

技巧② 万能法+激励法推动成员活起来

很多社群都是高度依赖创始人和核心成员的，长期只靠他们组织活动，只要换人，活动参与积极性马上下跌。这是社群增长最大的问题：少数几个人能覆盖的规模是很有限的。

为了解决这个问题，丁然把自己的职责从”活动组织”开始上升为”成员推动”，用的是两个方法：方法一是让成员相信”论坛万能”，只要发帖必然能得到响应和参与，所以一开始丁然花了很多时间去论坛发帖和回帖，逐渐形成了成员的习惯性认知，成员自发内容就慢慢增多；方法二是在成员成功组织/参加/论坛发帖后都给予即时反馈和激励，包括：每贴必回的心理激励、活动积分可换奖的物质激励、以及推荐工作的利益激励。

这两个方法成功让717C成员朝着一致方向自己热闹了起来。当然，这两个方法的奏效，一开始也是创始人奋力推动的结果。

技巧③制造”内部亲密感”

一群人的关系要真正熟络起来，除了一起”阳春白雪”之外，更重要的是一起”下里巴人”。

所以除了骑行参观学习聊人生安慰情绪这些阳春白雪之外，丁然也为社群营造了一种”娱乐化”的氛围：一起吃吃喝喝、互相给对方起绰号、鼓励小分队小圈子、讲讲里里外外的八卦。
这些充满烟火气的、毫无压力的、把五湖四海的成员都拉到普通人普通情绪的做法，不上台面，却是迅速拉近关系的最好方式，并且，是运营社群秘而不宣的有效手段。

技巧④制造”外部自豪感”

当然社群的好是要展现给外界看的，外界越认可和欣赏，社群成员就会越自豪，对社群的归属感就会越强。所以很多社群都会有对外展现的媒体，717C有视频也有刊物，但让我印象深刻的是丁然对社群成员展现之丰富立体。

“社群的大事小事，都要有立体的呈现….比如每个车友都可以写一个个人介绍，他为什么要来参加？他骑车的最大乐趣是什么？身边人怎么看？他怎么对那些反对的声音说不？有没有激励人心的故事可以挖出来？活动志愿者又是怎样的人？他们为什么来？志愿者一天的活动怎么过的？怎么看待幕后工作人员的角色？这样就会有非常丰富精彩个人化的故事。然后在活动前后，我会抽取典型车友，报道他在活动前的准备工作，内心情绪，整个活动的过程，结束之后挖掘鲜为人知的故事，把那些兴奋、失落、喜悦、期待的种种情绪呈现出来。这才是一个活动报道起码的样子，才叫用媒体手段运营社群。”

我们常常说要做内容，我有些汗颜。事实上现在大部分的社群都非常”活动”而不够“媒体”，在做的内容大多是“活动预告”、”活动照片“以及偶尔的“人物专访”，并且都呈现碎片式的倾向，这是新的互联网逻辑带来的内容风格。但不得不说，这种内容风格很适合在手机上杀时间，却很难持续深入地走进别人心里。对社群来说，几乎就是丧失了一个重要的发动机。

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05. 曾经的论坛是最好的社群运营工具

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看到这里你有感觉吗，古早的论坛，可能是运营论坛最好的工具。

因为运营社群，首先需要满足线下活动组织的功能性，招募、响应和统计需要无碍进行，而不是在一堆群聊里费力翻阅；其次需要可以沉淀下来的内容进行文化搭建，发帖和回复都应该轻松和安全，不用担心被社群外的人看见引起不必要的麻烦；然后需要可以集体协作采写和发布媒体的方式；以及，各项缴费功能。这些都能在同一个论坛里进行，而现在被拆分在不同app里，一定程度上也阻碍了社群发展。

为什么会有这样的演变，我跟丁然聊了很久，恍然大悟，但基本只能意会。

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06. 总结

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最后，还是把我觉得丁然717C社群可以参考的事情列出来，给各位细琢磨：

1） 一开始的“起心动念”决定了能做成什么样，他们能做大是因为丁然最初就是想做大

2） 要想做大，吸引人的一定是”普遍人性”而不是”具体事物”，”好奇探索成长俱乐部“比”骑行俱乐部”能做大。但很多杜群的问题是，明明是以价值观为吸引点的，宣传的都是具体事物

3）开始的开始是创始人持续热情的独角戏，往下走是一个推动人心的缜密体系，缺一不可

发表于公众号「塞米的小趋势研究室」

→原文链接

我经常在被问到“塞米你想做什么”的时候卡壳，结结巴巴地形容我希望有一个什么东西，让对的品牌和对的客人可以跨地理位置、跨线上线下地相互找到，买的人和卖的人都能因此愉快而满足、解决彼此的困境、朝对的地方进化、并且避开蝗虫侵袭。

综上所述，既不能是个单纯的地产，也不能是个单纯的线上平台，更不只是个媒体，但是个啥呢…我就一直没想明白。但远方总有团模模糊糊的影子，其实我觉得很多人也看见了。

前一阵看到一篇国外社会学论文说“社会的迪士尼化”（PDF原文链接点这里），有点启发。文章说的是美国社会逐渐从单一、标准、大规模拓展的“麦当劳式商业”，向复杂、综合、主题性的“迪士尼式商业”的转变。虽然讲的是古早的美国趋势，但提到的一些事，例如主理人化、媒体化、跨品类横向拓展，确实正在国内发生了，而另一些事恰好解释了很多品牌的困境，以及，到底需要什么才能继续往前走。

并且看完全文我深深地觉得，迪士尼化的商业模式恐怕只会从小众品牌里长出来，因为其中涉及到太多“精神价值消费高于商品消费”和“所有人把所有人当人”这种很难在标准工业化系统里实现的因素。但也不得不说，这个模式的实现难度相~当~高。

但怎么说呢……至暗时刻我依然想好好地写一篇这样理论扎实、思考完整的干货，希望3年、5年甚至10年之后，可以突然点亮谁的思考，让那团模糊的影子变成现实。

以上，以下。

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01. 迪士尼是裹了糖果的宗教

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迪士尼是什么呢？

尽管迪士尼有乐园，有零售，有影视作品，但它并不是任何一个具体的实体行业，有人形容它是“一个由明确的价值观、不断重复出现的角色、换汤不换药的故事构成的完整自洽的精神世界”。

这些说法挺翻译腔的，但不由让我想到了…论语和圣经，同样是由固定出场的人物、相似的叙事结构所展现的有明确价值观的自洽世界。而论语、圣经和迪士尼最大的不同，就是迪士尼的故事包裹了如糖果一样的外衣。

迪士尼是一种现代的、轻松的、糖果般的宗教，所以它吸引的大人比孩子多得多：每当大人们在现实世界觉得心累，迪士尼就是那个完美的、沉浸式的虚拟世界，无论是看迪士尼的影片、买迪士尼的产品、逛迪士尼乐园，都能得到一种精神按摩。人们在迪士尼不仅仅是买了一个具体的玩偶、吃了一顿具体的饭、坐了一次具体的云霄飞车或是看了一场具体的烟火，而是用钱换取了这个现代糖果宗教的一小块碎片。

所以如果你把迪士尼看作品牌，就是个最成功的价值观品牌：它既不是零售、也不是餐厅、更不是纯粹的乐园，迪士尼代表了一个有独立价值观的精神世界，用最轻的“价值观”，撬动了最重的实体业务，并且在跨越经济周期和不同国家文化之后，依然保持了自己“精神世界”的属性，没有被任何一个实体版块淹没。

这挺让人向往的：如果一个品牌，能定义一个完整独立的精神世界，在品牌里的任何实体消费都是在买这个精神世界的一小块碎片，那么，成本、ROI、抗风险、发展空间、成长弹性，都可想而知的不错，尤其对那些“需要对的客人才能发展得好”的小众品牌来说。

迪士尼做到这样，有四个要点：

一）主题化
二）消费的去差异化
三）授权和衍生品
四）投入真正感情的员工

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02. 主题化，和主题化的前提

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当然我们做不出一个宗教来，但是迪士尼在“主题化”这件事上的登峰造极还是值得参考。

品牌的主题化，或者你可以叫“价值观品牌”、“主理人品牌”、“IP型品牌”，大差不差都在说一件事：这个品牌不仅卖东西，还创造了一点值得关注和追随的精神层面的东西。

这个事儿现在品牌在做的很多了，简单一点的会做一套抓眼球的平面和空间设计或是干脆搞出一个卡通形象，复杂一点的会写文章、拍视频、开播客地把自己转型成半个媒体，或者像公路商店干脆是从媒体衍生出来实体业务，有钱的主甚至会挂靠一个现成的影视游戏动漫作品来开个店，总而言之，花里胡哨，卷成鱿鱼。

迪士尼作为“价值观品牌”的鼻祖，最厉害的点，第一是持续力，第二是盖过品牌本身的实体生意，成为了业务的核心领头板块。

迪士尼的“主题化”之所以成为传奇，是因为那些餐厅、卡通玩偶、游乐园，就像我们现在做的联名、营销、市集一样，本应该只是个临时性的、几天的行为，现在却变成了持续性的永久业务。别的不说，你们想象一下现在那几个炙手可热的市集，要变成永久性长期商业，难度多大…？

迪士尼这种天花板级别的主题化，其实方法说起来很简单：有一套清晰自洽的价值观体系，和一个成熟工业化的内容打造模式，然后重复很~多~很~多年。

很多品牌把工作重心放在了后面一点上，内容产业真是卷得如火如荼……但如果你给自己的品牌做内容有一阵了，可能会发现，长期持续更新还挺难，更着更着就觉得自己枯竭了。

其实更重要的反而是前面这一点：一套清晰自洽的价值观体系。

“价值观”这件事，说得多，说得也容易，但老实话讲，如果你在迪士尼的价值观上追根溯源，会发现那些核心道理，并不出自某几个人的一时兴起，背后有来自历史、宗教、艺术、文学、社会学和教育学的丝丝缕缕的关联。迪士尼是一套立体完整的价值观而不是几句带着情绪口号，甚至堪称一部完整的道德教育体系。因为只有体系，才会有上层的核心观点、支撑核心观点的文学结构、 融合民间故事和友善可爱形象的传播策略。

西方的文化并没有断层，很多文化影视作品，都是古早哲学艺术宗教圣典的现代衍生。这样的厚度，才能支撑一套价值观发展出一套完整业务。

这也是为什么虽然迪士尼的内容一直在重复，人们却一直爱看的原因。这些内容的文学结构和叙事节奏都有着经典文学理论的支撑，用幻想、背叛、逃跑、英雄主义、天真无邪、勇气、浪漫等等桥段组合起来的，有迪士尼，有莎士比亚，也有圣经，换汤不换药。

很多品牌所追求的“生活方式”，往下可以挖多深？有怎样的哲学美学基础？和怎样的文学历史关联？文化就跟树一样，在看不见的地方需要深远牢固的根。

所以，如果你的品牌想打造一个强大的、可以引领实体业务的精神世界，不妨沿着历史往上去找找国内消费者本就熟悉、并且符合当下群体情绪的价值观体系，然后用属于品牌的、轻松的、现代的方式讲述出来，并持续不断地重复人物和内容架构，让你的品牌精神价值逐渐深入人心。

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03. 消费的去差异化

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迪士尼的“消费去差异化”，指的是客人并不是冲着“具体要干点儿啥”去的迪士尼，他们不是去看影片、吃饭、买玩偶、坐飞车、看烟火，他们是去“体验整个迪士尼”。文化、餐饮、零售、体验这种通常意义上的消费品类的边界，在迪士尼被模糊了。

事实上被模糊的不仅是消费品类的边界，消费在这里只是体现迪士尼精神价值的元素之一。吃喝、飞车、零售和无处不在的卡通形象、音乐、建筑、景观、戏服、表演一起，构成了完整的迪士尼世界，这些元素之间的边界都被模糊了。唯一清晰的是一条“迪士尼体验路径”，从你看到迪士尼影片、买到第一个玩偶开始，一直到在迪士尼乐园里看到那漫天璀璨的烟火，这是引导你逐渐沉浸在迪士尼世界的、预先设计好的路线。

有人曾经这么描述：在迪士尼乐园里的建筑都像梦幻的玩具屋一样向我们招手，走进去之后，满墙的玩偶、咖啡、甜点，都让我们不得不相信自己确实是在一个玩具屋里玩耍。我们花钱的时候觉得自己不是在消费，而是在这个虚拟世界里过家家。迪士尼元素出现在消费的每个细节里，比如米奇形状的饭团，以及和电影情节一模一样的烟火表演。

所以“消费”不仅和“主题”强关联，并且成为了“主题”的一部分，为呈现“主题”服务。

这句话其实在国内很多反面例子。比方讲，无论怎样装修风格的店铺，赛博的、art deco的、复古的，或者是玩骑行的、玩音乐的、玩户外的，店里卖的东西吧，都一模一样，所宣称调性和所销售的产品之间毫无关联；还有商场，甭管设计成什么样子，最初说是什么定位，到最后招都是一模一样的牌子。这些商业对“价值观”的传播只停留在短暂的、小规模的、脱节的层面，不要提说服力，消费者甚至都不知道。如果消费者不知道、不熟悉、不被说服，那么这些就只能是家店、是个商场，称不上品牌，商业模式就脱离不了传统买卖，也就躲不过那些资金和关系的传统竞争。

说到这我得把昨天和一个朋友讨论的例子举上来：

这年头，不妨做个有魏晋之风的商业。在自然山水下做一个“超然率真”的世界，有知识分子、有艺术家、有住所、有酒、有野奢吃食、有音乐、有设计师服装，有广场可供高谈阔论、觥筹交错。谈论的内容并不转瞬即逝，而是转变为可留存传播的媒体、影视和角色形象，再反过来铺陈在场所各处，逐渐累积成一套价值观以及一个成熟IP，把IP叠加到酒、菜、服装、音乐影视作品上，向外拓展。

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04. 授权和衍生品：品牌精神价值的商品化

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迪士尼的授权和衍生品非常赚钱，如果你看过他们的报表，会发现远远超过电影票房，还是迪士尼线下乐园盈利的大头。如果有妈妈在看，肯定也知道即使你不去迪士尼乐园，不看迪士尼电影，也免不了要买一买琳娜贝儿们。甚至有人是先知道琳娜贝儿星黛露，再知道的迪士尼。

这件事就好比，如果你是一家咖啡店，因为想宣传咖啡相关的主题生活方式，出品了一本杂志，结果卖杂志赚的钱比咖啡多得多，甚至有人是先知道的杂志，再知道的咖啡店，因为要买杂志而买了咖啡店的卡。以及，杂志吸引来了各种餐厅、酒吧和买手店，最后你靠这些成功地开了一个自己的商业园区。

迪士尼在这件事上的开端其实还挺好笑的。

Walt Disney曾经想在自己走红的第一步动画片上卖更多钱，临签约了发现这个片子的版权不在自己手里而是在发行商手里，然后他就借鉴了博物馆礼品店的做法，用片子里的卡通主角形象开发了毛绒玩具卖出去。因为影片本身就很受欢迎，所以毛绒玩具也卖得很好，这个办法就沿用到了后来的每一部动画片上，并且卖毛绒玩具的盈利比票房要高多了。再后来又增加了IP授权板块，衍生品和IP授权部门为迪士尼贡献了稳定而可观的利润。

衍生品和IP授权的利润，其实是迪士尼向前发展的重要燃料：迪士尼的电影本身是不怎么赚钱的，因为Walt Disney对影片品质的要求高、也不断在探索新的电影制作技术，所以成本一直下不来，即使后来出现了不少像米老鼠这样的热卖作品，刨去制作成本之后也没剩多少。而衍生品和IP授权的出现算是救了燃眉之急，每一部卖座的作品，在票房盈利周期结束之后，还能把角色的衍生品在很长一段时间里卖给更多的人和机构，这为下一部影片的制作提供了稳定充足的资金来源。因此后来影片里的角色形象设计越来越可爱，米老鼠也越来越不像老鼠，也是出于后期衍生品销售的考虑。

而迪士尼乐园的存在，一是为这么多年积累下来的大量衍生品、IP授权餐厅提供销售场所，二是以一个大型的、沉浸式的迪士尼场景，刺激人们购买衍生品和IP用餐的兴趣。当然了，衍生品和IP授权的销售成绩取决于相关电影本身的成绩，并且会反过来再促进电影票房。

换句话说，在迪士尼体系内，一部电影卖得好，带动了衍生品和IP授权也卖得好，然后进一步促进电影卖得更好，形成了一种“关联营销的永动机”，而迪士尼乐园就是这种永动机的发生地；永动机产生的利润，为下一部更好的电影提供了资金。迪士尼把自己品牌精神价值里最成熟、最能标准化、最具代表性的元素打造成授权和衍生品来变现，用来养活那些萌芽的、脆弱的、还在创造实验阶段的内容部分。

迪士尼做授权和衍生品，拆解一下有这么几个元素：

1. 足够深厚的品牌主题
2. 叫好又叫座的主业产品，但可能生命周期不长，或产量不高
3. 从主业产品里提炼出来的一个能代表产品核心魅力的、一看就想得到产品的元素
4. 把这个元素做成可简单复制的衍生品，或可以向外授权的视觉元素
5. 一个线下场地用来把衍生品、授权的其他品牌聚拢到一起，打造沉浸式场景，进一步强化品牌说服力

这些元素，既可以当成最简单的品牌衍生品去理解，比如很多咖啡品牌会做的T恤、杯子、拎包，也可以当成“横向业务拓展”去理解，比如卖咖啡的把某款豆子的味道提炼出来做成香薰，和其他酒类品牌做成联名咖啡调酒，甚至可以用来思考怎么让品牌做的媒体内容价值最大化，比如最简单的，媒体内容里的金句，是否可以提炼出来做衍生品或者是其他品牌的授权？从这点来说，其实很多脱口秀已经在做了。

当然，这么做的鼻祖其实是星巴克，君不见，虽然他们咖啡卖得有点flop，但层出不穷的包、露营灯、日历，甚至可以在闲鱼上流行好久。但星巴克的衍生品销售并没有给主业咖啡带来多大带动，甚至都带不太动关联的粽子销售，很大程度上是因为衍生品和主业产品的关联度不高。并不是加个logo就是衍生品的，you know，文化这东西，还是真的要有点文化的，这要靠文化深度和时间长度。

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05. 带着真正情感工作的员工们

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迪士尼被各种在职和曾经在职的员工们夸张地称作“世界上最快乐的公司”。如果你有耳闻迪士尼的工资水平，大概也会跟我一样诧异“快乐”的填补价值。

这种“快乐”的情绪是通过一系列复杂管理达成的：提升自豪感的迪士尼入职大学、对动作表情的细节管理、积极快乐的语言规范等等 — 当然这些SOP在很多其他品牌也有 — 再深入去看，还有一系列颇为奇怪的规定，比如从卡通角色到保洁阿姨都统称“演员”，比如工作时间手机静音并且不能被客人看见，比如不能有两个角色同时出现在客人视野里，比如鞋袜都要深色且无logo，比如同一个角色在不同乐园里由不同演员写下的签名都长得一模一样，诸如此类。

这些要求已经超出了“要求员工对客人快乐友好”的规定了，它们更像是在沉浸式场景里对NPC的要求：NPC要尽可能让场景更逼真可信。

迪士尼里所有的员工管理，不仅仅是提供好的服务，更是“让客人忘却外部现实世界”。

事实上“让客人忘却外部现实世界”是迪士尼的最高准则：那些建筑、那些游乐设备、那些食品饮料、那些逼真的细节、以及所有的员工，都共同作用于这个准则，用来弱化“迪士尼是在卖东西做生意”和“迪士尼员工是在工作”的印象，让客人不把“逛迪士尼”当成是一种消费，而是“像在游戏里完成任务一样地买吃玩”。

要做到这一点，和客人直接面对面的员工，其实起到了至关重要的作用。员工是不是真心认同品牌提出的价值体系，直接决定这些价值对客人来说是不是可信。比如说，苹果店的genius们和麦当劳的店员们给客人的印象就是截然不同的；再举个接地气的例子，为啥文和友后继乏力呢，很重要的一个原因，就是当场景在说“江湖烟火和九龙城寨”的时候，摊主们的脸上写着“人这么多今天赚翻了”，场景和工作人员是割裂的。

“品牌价值说服员工”这件事，除了SOP做法之外，还有很重要的两点：一是老板给的远方的价值希望，二是老板会兜底的安全感，如果还有三，就是老板给的放手干的自由。有这三点，你就能把员工变成品牌价值的一部分。

这三点都是给老板的要求。很多时候我们在讲品牌价值体系和员工表现的割裂感的时候，背后其实是老板认知、老板愿景和中国现实的割裂，这尤其发生在设计、美学、生活方式、潮牌里。如果你在讲美、讲自由、讲哲学、讲生活方式这些品牌价值的时候，自己也在刻意逃避经济、就业、物价、房租和迷茫未来这些现实问题，员工就无法被你的品牌价值说服。再说回来，你自己能被说服么。

我不是在批评，我是和你们一起站在这个时代下叹气。

所以我一直在拼命讲做品牌是一件关于自洽的事。你自洽，员工才能自洽，客人也会自洽。当我们看着那些成功的西方品牌，无论是古早的迪士尼还是当红的lelabo，与其说是非常厉害，还不如说是非常自洽。国内的现状，国内的人，和你想做的那个世界，加在一起，会渐渐地有属于国内小众品牌的自洽。

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06. 总结

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以下6点是关于“小众品牌的迪士尼化”的省流总结：

1）有深厚文化历史基础和独立自洽的价值体系
2）有精彩不断的主业产品
3）有能从主业产品里抽离出来的代表性元素，可以用来开发衍生品、带动其他品牌业绩、进而开发出多条业务线
4）有一个线上或线下的场地，可以用来集中呈现主业产品、衍生品、联合品牌
5）品牌影响力源自主业产品，但衍生品/联合品牌/聚集地可以让收入线绵延不绝，并反过来带动主品牌知名度
6）员工们要真的认同和支持品牌的价值观，并主动向外传达安利，带着真正的感情工作

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发表于公众号「塞米的小趋势研究室」，原文链接