设计公司立入禁止的事儿你们听说了吗，一个logo设计了几十稿，到最后闹翻，客户要求退回头款。立入火大了，公开发文称心灰意冷要关掉公司，掀起设计圈的轩然大波，最后号召了一些头部设计公司一起出了一份非常完整的设计合同模板，戳这里可以看到。
其实听这事儿的时候我就写了一点东西，但是主观情绪很重，于是就躺在草稿箱里。过了一段时间再回头看，大概是可以讲一些真正对各方都有启发性的话了。
这句话叫：我们在一个大型结构变化的时代，很多事在迅速改头换面的过程中，会呈现一个各方都茫然混乱而无法正常合作共事的状态。
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当分工合作稳定的链条被拆散
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我们所习惯的工作共事链条，正在被拆散重组。
举个好懂的例子。
如果你把公司想象成杂技里的人形金字塔，从下到上力学平衡，这些人就能一起稳定走动。
如果把原先的三层拆成两层，那么就会引发很多问题：被拆下来的人无处可去成为不稳定因素，顶上的人原来只需要踩着三个点现在需要踩六七八九个点慌乱到不行，底下的人只觉忽然之间怎么上面发了疯似的在自己头上乱踩一气。
如果这时候再莽撞地塞入一些人工支架试图恢复平衡，那么状况可能更混乱，顶上不知道如何适应这些新东西，底下陡增压力并也不解决问题。
然后专家被邀请过来解决这个棘手麻烦，但专家能在原先那个平衡的人形金字塔结构上作业，很难面对这一团乱的新的怪东西，于是问金字塔上上下下的人想要怎么办？
问题就在这里：金字塔上下的人都不知道怎么办。顶上的人看到的是附近一个又一个陷入同样混乱的金字塔，底下的人感受到的是从未有过的瞎指挥，而在所有人的求生欲驱动之下，这个强装镇定的结构只好东突一下西突一下，如果运气不好很久都摸不到正确答案，所有人都会陷入逃避、敷衍和互相责怪。
曾经稳定的商业合作有一个隐含的前提：每个人都有专业分工，每个人都知道自己要做什么以及怎么和其他人接壤，每个链条环环相扣，完成一个又一个项目。在此其中，也有人上下左右地忙碌，让链条能顺畅运行。
专注自己的事，是传统工作方式里的重要关键。职业经理人之所以能思路清晰，是因为每个人只负责一小块；设计师也是只负责一小块；老板其实也只该负责一小块 – 钱和人 – 老板的职责是让其他人发挥出120%的能力。
而到了现在，一是各个团队都在缩小，二是人才确实青黄不接老板得亲自过问很多事，三是AI出现让一个人能做多面手，所以渐渐地每个人都不能专注了。
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不能专注的老板对业务影响最大
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老板本来应该是船长，船长应该专注地看着远方并把着船舵。但这年头越俎代庖的老板越来越多了，大致三个原因：
一，团队越来越小，中间层越来越弱，真正能独当一面的人青黄不接，老板不得不自己下场。原来下面的人可以消化掉的问题，现在都要往上提：产品拿不准来问老板，市场拿不准来问老板，设计拿不准也来问老板；甚至很多本来应该由中高层自己做的判断，也变成“老板你觉得呢”。于是老板表面上是最高决策者，实际上慢慢变成了公司的总客服、总审核员和最后一道人工补丁；
二，远方一片混沌兵荒马乱，看不到也看不清，所以老板逃避现实地跑去指挥水手划桨烧煤：今天研究一个包装，明天改一轮文案，后天盯着直播间看半天，因为这些事情至少具体，做完能获得一种“我在解决问题”的踏实感；
三，老板是P型性格，你们知道大厂职级里的专家P和管理M吧，P型人喜欢把一件具体的事情钻深，M型人的工作则是横向管一堆事。很多创业老板恰恰是因为某一种P能力很强才当上老板的：产品出身的喜欢埋头做产品，设计出身的喜欢埋头做设计，擅长销售融资的人喜欢出去搞关系，所以天然喜欢去做自己最擅长的事。
船长一旦不能专注在对业务最关键的钱和人这两件事上，整个团队和所有合作伙伴都会一起失去方向。
因为对业务的稳定判断坐标应该是老板提供的：这件事为什么做、什么最重要、什么可以牺牲、最后要达到什么目标。一旦老板自己陷在具体事务里，给出的就不再是方向而是一堆即时反应：今天觉得包装不够高级，明天听了销售意见又要接地气一点，后天看到同行做直播又突然觉得内容最重要。
下面的人很难分辨这些到底是长期判断还是老板当下焦虑产生的念头，于是只能一条条接、一轮轮改。团队会越来越不敢独立判断，合作伙伴则会不断收到互相冲突的要求。最后所有人都在拼命响应老板，却没有人真正知道这件事到底要解决什么问题。
最后结果就是：修改越来越频繁，焦点越来越模糊，项目到最后失去主线地在一个点上反复打转。
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消失的中间层，并没有其他东西顶上
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以前成熟商业合作里，从老板到设计师之间，有很多人扮演了重要的翻译作用。
老板给大业务方向，市场总从业务方向翻译成营销方向，设计公司从营销方向翻译成设计方向。这三个板块，老实话讲，很少有能互通或者兼任的 – 无论各方觉得自己有多厉害，请相信我，你们互相其实都不太知道其他人面临的状况、做出决定的原因、从决定到执行的细节。事实上同一板块内，上下级也不一定能互相了解。市场总监给出去的方向，到市场经理这里，会根据流行/趋势/代际喜好再翻译一道给设计师。
中间层并不是把老板的话原封不动地往下传。他得知道老板最近到底在焦虑什么，也得知道销售为什么卖不动、渠道为什么不愿意推、消费者最近在发生什么变化，还要听得懂不同部门那些不能直接说、不知道怎么说，甚至自己都没想明白的话，最后把这些碎片拼成一个相对完整的业务背景。
比如老板说：“这次我想做得洋气一点，但是也不能脱离市场。” 实话实说老板们确实就是这么想的，没有很确定，也什么都想要，相信我，你做老板你也会这么想。
这句话直接扔给设计师，其实什么用都没有。什么叫洋气？什么叫脱离市场？老板脑子里也许只有一种模模糊糊的感觉。以前是中间人负责继续往下翻译：到底给谁看？这些人眼里的“洋气”是什么？是国际品牌感，是年轻，是高级，还是只是不要像同行？什么又叫“脱离市场”？是不敢卖太贵，还是怕经销商不接受，还是老板自己其实不敢离开原来的审美太远？这次到底应该比同行往前半步，还是三步？老板自己的喜好和目标消费者冲突的时候，到底听谁的？
这些东西弄清楚了，才能变成一个设计师真正赖以工作的brief – 这玩意儿现在也是越来越稀有了。
一个好的中间层还会发现老板嘴上说的根本不是真正的问题。比如老板一直说“这个logo还是不够高级”，聊到最后发现其实是新品定价高了，心里没底；老板一直说“年轻人会不会不喜欢”，实际担心的是原来的老客户会不会跑掉；又或者一边要求“大胆一点”，设计真的大胆了，又一边觉得“是不是太冒险”。
这些矛盾以前不会直接抛给设计师头上。中间人负责消化、追问、判断、取舍，梳理成一个清晰合理的方向。
而现在最大的问题是：中间人消失得很快，但没有任何东西真正顶上了这块工作。
团队缩小了，中层被裁掉了，一个原本十几个人的市场部可能剩三五个人；很多公司干脆就是老板、一个市场、一个运营再加几个外包。看起来层级少了，沟通链路短了，效率应该变高。
但翻译的需求依然强烈，甚至因为商业模式的更新，变得更重要了。老板会说“高级一点但别太显贵”；销售会说“客户觉得不够抓眼球”；渠道会说“这个东西不好卖”；设计师会说“品牌需要一致性”；社交媒体又说“小红书现在流行的不是这一套”。
以前有人把这五句话放在一起看，判断到底是一个问题还是五个问题，现在大家只能各自翻译。老板把“销售不好”翻译成“设计不够好看”，开始亲自改包装；销售把“客户犹豫”翻译成“品牌说人话不够”，要求把包装上的字再放大一点；市场觉得是定位问题，临时塞进去一堆品牌价值；设计公司觉得前面所有人都不懂设计，试图用专业逻辑把所有要求重新解释一遍。
然后每个人都觉得，自己才是在解决真正的问题。第二件糟心的事出现了：翻译没人负责以后，翻译本身变成了话语权之争。
老板说，我最懂这个生意。销售说，我天天见客户，我最懂市场。市场说，这本来就是品牌问题。设计师说，你们都在用主观感受干预专业。渠道说，最后反正是我卖，我说了算。如果还有一个年轻的新媒体同事，可能再补一句：“可是小红书上根本不是这样的。”
所以现在很多项目会天会地。那些会议的相当一部分时间是在争论：这到底是谁的问题？谁最有资格解释它？最后应该听谁的？
AI也并没有把这个空缺补上。
AI当然特别擅长整理资料、总结会议、写brief，甚至可以列出十种品牌定位、分析不同消费者。但它有一个很现实的前提：得先把真实情况告诉它。而真正重要的东西，往往没写在文档里。老板嘴上说“预算没问题”，其实心里已经觉得这项目不值这个钱；销售说“客户不接受”，也许只是最大的一个经销商不接受；市场说“消费者喜欢”，依据可能只是最近刷到的二十篇小红书；一个产品迟迟推不动，表面上大家在讨论定位，真实原因可能是老板自己都已经不太相信这个产品了。
这些东西AI不会凭空知道。你给它什么，它就基于什么工作。如果输入它的本身就是五个部门各说各话的版本，它能把混乱整理干净，但离那个复杂的事实还很远。
所以现状就是：每个人一边干自己的活，一边替别人翻译；一边理解自己根本不了解的专业，一边还要想办法让别人理解自己；理解不了的时候就猜，猜不准的时候就改，改不动的时候就争夺决定权。
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也许最终我们都要自成一体
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但过去的确实迅速在过去。我们恐怕越来越难回到那个有完整分工、稳定链条的模式。
前一阵儿听了Notion创始人Ivan Zhao的播客，提到未来公司像一支爵士乐队，而不是一支交响乐团。比喻得真好！
交响乐团的模式是：曲子提前写好，有清楚的分工和指挥，每个人把自己的声部练到足够专业，再在规定的时间准确进入，整个系统就能运转。所以那时候一个好的设计师可以主要研究设计，一个好的销售可以主要研究销售，老板也有机会把大量具体事务交给组织里的其他人。
爵士乐的工作方式不太一样：有共同的曲式、节奏和基本框架，但乐手拥有很大的自主空间。你得有自己的东西，知道自己这一段可以怎么弹，同时一直听着旁边的人，发现别人改变了方向，自己也知道下一句怎么接。合作依赖的不只是事先分工，还包括临场的倾听和回应。
你得懂自己要什么，也得懂别人要什么。更重要的是，你得懂大家隐藏起来的想法。这要求两件事：主体性和群体默契。
主体性的意思是每个人都得有自己的判断，不能等着别人把答案喂到嘴边。老板要知道自己真正想解决什么问题，市场总监要知道这件事对生意意味着什么，市场经理要知道消费者和渠道正在发生什么，设计师也要知道自己的专业到底在解决哪一个业务问题。群体默契则的意思是，你清楚地知道自己说出口和没说出口的话，也清楚地知道别人的，并因此形成更自发流畅的配合：该补位的时候有人补位，该提醒的时候有人提醒，该停下来的时候大家都主动收手。
但背后还有一件更重要的事：你们欣赏或信任彼此吗？你们能自成一体但深度默契地演奏爵士乐吗？
也许这才是AI和时代带来的结构性变化里，对所有人最挑战的部分。